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装逼的“去KPI”,被PIAPIA打脸了!
2017-04-11 打印本页
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从2015年开始,管理学上最Low的词就非“KPI主义”莫属了。

当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时,传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识,而与传统组织相关的KPI主义就成为了千夫所指。所以,如果别人说你的公司是KPI主义,请记住,他就是在骂你。

对于KPI主义的抱怨实在太多太多。2007年1月,索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》(文章署的是他的笔名“天外伺郎”)吹响了进攻的号角。他认为,绩效主义让员工被金钱、升职所吸引,过于关注绩效数字,而失去了“内在的动机”,因此也失去了激情、挑战精神,创新精神,团队精神……

一度创造奇迹的小米,其创始人雷军从团队成军之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理,但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压,雷布斯认定这种KPI主义不能为企业带来价值,于是走上了一条新路。2016年1月,小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会,雷布斯宣称:“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略,放下包袱,解掉绳索,开开心心地做事。我们相信,开心了才有激情动力,开心了才有创造的灵感,我们每一个同事开心了,用户就一定能开心,成绩就一定会有,股东也就一定能开心。”

魏泽西事件后,巨头百度的掌门人李彦宏也做出了反思。在他名为《勿忘初心,不负梦想》的内部信中,他强调“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远,我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持,失去了对价值观的坚守,百度离破产就真的只有30天!”
……

1  KPI主义曾经有效

回顾管理的历史,我们就可以发现,科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的,他们绝对适应了那个时代。

犹如金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产(Mass Production)模式。因为,这个时代的企业目标是相对单一的,即生产并销售“标准品”。所以,伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确——威权在顶层,逐级向下授权,顶层设定目标,向下分解目标,确保人人身上有责任,每个责任有考核,每个考核有兑现(升职、薪酬发放等)。

那个时代,威权在顶层是有道理的。因为,标准品或柔性标准品的生产都能够满足市场需求,换句话说,市场是由企业去“定义”的,企业家们用自己的天赋(gift)定义、猜测或引领出用户的需求。那个时代,市场调研并非决定生产的关键,所以,才会出现那种大规模市场调研依然找错方向的案例。反之,促销、4A广告商、大量刺激消费者、牢牢掌握分销渠道……才是王道,“顾客就是上帝”只是虚伪的道德承诺。所以,先是以大生产和大销售为特征的福特制,而后是以精益生产和深度分销为特征的丰田制,这些管理范式的元素都是科层制,都标配KP
I主义。

这个时代的KPI主义是有效的,因为,企业的决策是自上而下,高层定义市场,而后各个流程环节和职能模块各司其职、埋头做事就可以让企业获得成功,当然,前提是老板不出太大的昏招。这个时代,最大的问题在于执行力不到位,高层的命令出不了办公室。此时,横向上的专业分工和纵向上的逐级授权可以确保企业政令通畅。但一方面,横向上的专业分工可能造成部门墙,让交叉职责上的事情被推来推去,甚至本来分工明确的事情也会出现争议。另一方面,纵向上的逐级授权可能不够明确,要么上面不放,要么下面不接。有一次,我带领咨询团队为一家大型企业驻场提供管理咨询方案,驻场办公室里需要的一个字纸篓居然用了2个星期才批下来,过程中的每个节点都不愿意签字,这就是授权不清的典型。

面对这样的困境,企业最初选择用目标(Objective)来明确每个部门、团队、个人的职责。为了让考核精准,还要尽量将企业的目标翻译为指标(Indicator)。因为,目标的考核是用里程碑(Milestone),这是不精确的,但是,指标的考核是用数字,这是精确的。当每个人身上被绑定了数字,KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑,为他们注入动力,要求他们交付结果,驱动他们打破部门墙(横向),主动向上和向下管理(纵向)。由此,企业犹如机器一样精密,最大程度上消除了各个环节的不确定性,确保生产出了品质可靠的标准品。这就是KPI主义的意义所在。

KPI主义看似简单,实际却大有学问,极具技术门槛。接触市场一线的业务单元的业绩可以用KPI来进行数据量化,但非一线部门呢?如“平衡积分卡”的创立者卡普兰和诺顿所言,过于关注财务和市场这类外部数据,会忽略了企业真正的动力——来自内部的力量。于是,问题变成了不仅要将接触市场的外部绩效KPI化,还要将企业的内部绩效KPI化,甚至,内部的KPI还要能够在逻辑上承接外部的KPI,反映外部的市场压力。于是,“专业的管理者们”将每个职能模块的目的翻译为KPI(尽管这种“翻译”不可能太精准),由此,企业从内至外产生价值的全过程就都有了KPI的覆盖,这套指标体系也就锁定“企业的标准化动作”。

随后,这些KPI以“指标体系”的形态不断出现,成为诸多企业热衷的管理工具,巅峰之作便是“平衡计分卡”,在此之后,各类“计分卡”漫天飞……可以说,在工业经济时代,如果哪个企业说自己没有KPI还能管理得很好,那只能是吹牛。

2  KPI主义过时了

如果KPI主义如此有效,为何还有如何众多的实践者发出抱怨呢?如果这些实践者的炮轰并非无病呻吟,那么,KPI主义究竟做错了什么,导致实践界的猛烈炮轰,变成千夫所指?

1 基于KPI的绩效考核工具本身存在瑕疵。

基于KPI的考核最大的问题在于,这种考核是“不精准”,不能量化出“真实贡献”的。一来,后台部门的工作本来就定性大于定量,所以,职能部门的考核是千古难题,考来考去,考到最后就只留下一个指标叫作“领导满意”了(考到这一步也就没必要考了)。二来,确定指标的方式一般是“下级上报,上级审定”,但上下级之间的信息始终不对称,下级总有办法对付你,要么就是不给上报关键的KPI,要么就是KPI正确但数据有问题(报喜不报忧),要么就是KPI和数据都没问题,但被考核者喊冤,说客观条件不好。这样一来,工具本身的问题导致考核落地不下去,并往往被企业架空,结果,大多考核KPI的企业都走走形式,对大家都是平均给分。

这种问题早就被一些企业认识到。例如,中兴通讯就认为层层指标下沉的结果是层层耗散。于是,他们用无边界项目组来直接承接一级目标,并要求项目牵头人向公司交付能够明确界定的成果。至于项目内部个人层面的分配,则采用类似虚拟股或积分制的模式。这样的模式既避免了后台部门无法量化绩效成果,又避免了上下级之间的相互博弈。

2 时代的变换导致KPI主义过时。

KPI主义带来了控制,但控制的另一面是“僵化”,即让企业流连于自己的“标准化动作”,而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字,所有人就会被数字驱动,埋头赶路,而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能,只管数字;企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意,只管数字;资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”,倒逼企业大干快上,杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品,追求的是规模经济摊薄单位成本,拉出利润空间。但是,互联网时代要求的却是个性品,追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济(以及形成的网络效应)。如果企业恪守KPI主义,埋头赶路,不看市场,不管用户,就会导致组织僵化,无法充分互联,失去匹配市场的机会。

举例来说,在海尔这样极度柔性的组织里,员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后,针对三四线城市的物流服务有强烈需求,而市场上又缺乏足够的服务。因此,他们成立了“电商物流小微”(具有经营权限的公司或模拟公司),将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人(服务人员),有车(配送车辆),完全可以提供配送服务,甚至基于他们的能力,还能提供上楼安装电器,降低货损的高品质服务。结果,他们的服务果然“一炮而红”,2016年,这个小微预计可以完成19亿营收的目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新,资源供给是现成的,用户需求也并不是很难发现,只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。但我们也应该看到的是,要将供需连接起来,没有海尔的“企业平台化”是不可能的。试想,如果是科层制,如果人人都紧盯KPI,有谁会主动去发现用户需求,即使发现了,是不是也会视而不见?道理很简单,谁发现的谁去做,做了不一定有回报(因为与KPI无关),做错了,一定有惩罚(给企业造成了损失)。在这种“盘子洗得越多,越有可能摔碎”的氛围下,企业是一定会失去创新和激情的。

3  关于KPI主义的常识

去“KPI主义”俨然已经成为了谈论管理的各界人士的“政治正确”。无论何时,只要给对方扣上一顶“KPI主义的帽子”,一切自然不攻自破,对方立即被打成Low逼,根本没有还手之力。但是,喜欢贴标签的各位也许并没有搞懂什么是KPI主义。一群人反对了半天的“KPI主义”,居然是个笑话,也真是让人醉了。

1 对员工有要求不等于KPI主义。

对于员工有KPI要求会让他们感觉到压力,但是,完全没有压力员工就会有创造力吗?

我可以告诉你,员工在什么情况下会最满意。设想这样的一个场景,作为老板的你叫过来一位员工,直接给他1000万,问问他满意不满意,员工稍有迟疑,你再砸1000万过去,员工惶恐了,说:“老板,您这是啥意思呀?”你说:“没啥意思,我就是要让你爽!”员工不安了,说:“老板,我需要达成什么KPI吗?”你傲娇地说:“毛个KPI,你看看我像是那种KPI主义的Low逼吗?”相信我,员工这个时候真是抱着你叫亲爹或干爹的心都有。

企业是做经营,不是做慈善。所以,企业不应该为员工兜底,员工也不应该为企业无私奉献,双方应该是一种公平的契约关系,而也只有在公平的契约关系上才能长出坚实的商业友谊(或者员工对于企业的归属感)。企业最大的善良在于为员工搭建出施展才华的平台,而员工最大的善良在于在平台上释放自我的才华,不要浪费企业投入资源的成本(甚至机会成本)。

2 员工加班不等于KPI主义。

有人认为KPI主义压迫员工,导致员工超负荷工作。但是,优秀的企业哪个不加班?海尔、苏宁、华为、中兴……中国数得着的几家年营收千亿级的民营企业哪个不是以加班著称的?海尔张瑞敏带头主持高管的周六会,所有高管的工作安排全部绕开周六;苏宁被称为“夜总会”,全员拼搏,苏狮同心,深夜开会是常事;华为员工打地铺的装备是标配,甚至有过“过劳死”;中兴强调“拼搏奉献”,职能部门被当作咨询公司来用,每年承接若干个项目,还都要求交付高标准的成果……

所谓让员工加班的公司都是无能的,不过是没有做过企业、做过管理的人一种乌托邦式的浪漫主义情怀而已。正如傲娇霸道总裁余佳文夸下的海口,最后也不得不认怂。站着说话不腰疼的看客们,与余佳文相比最大的幸运不过在于自己没有机会去试试而已。没有尝试的机会也就永远没有失败了,自己就看似永远正确了。

真正能够让员工心甘情愿持续加班的企业,全部都是通过激励机制为员工支付了“对价”的,而这种激励机制正是人家的核心竞争力。员工不傻,老板又不是奴隶主,员工要是心不甘情不愿,不可能长期持续加班,最多不过就是离开这家企业罢了。

3 目标数据化不等于KPI主义, 反对KPI主义不等于应该反对KPI。

有人认为,目标数据化(KPI化)会让企业只关心数字而忘记了目的,变得冰冷。但我们可以想想,如果企业内个个部门的经营结果不用数据来量化,那会怎样?显然,彻底去KPI的管理中,什么都是云里雾里,管理者和被管理者都可以脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里,而我能想到的去KPI最彻底的组织就只有朝阳区30万散养的仁波切了……

显然,我们不应该反对目标数据化(KPI化),频繁地对于目标数字的达成情况进行回顾也绝对是有必要的。企业应该关注经营结果,也只有把数据化的经营结果频繁回顾,才能帮助企业做出正确的决策。

海尔的小微在成长的过程中,不断有来自平台的业务伙伴(他们叫作“三自”)来帮助经营者(小微主)在每个关键的时点上显示现状与目标的差异(他们叫作“显差”),这确保了经营始终在可控范围内。所以,在实行小微模式之后2年左右的时间,海尔平台上居然有20多家企业获得外部风投的A轮融资。

华为的无边界集成产品研发团队(他们叫做IPD)在每个流程节点上都有DCP(检查点),要进行概念决策(CDCP)、计划决策(PDCD)、可获得性决策(ADCP)、生命周期终止决策(LEDCP),各种看似繁琐的数据化决策确保各方面综合效益最大化,而不是让研发埋头玩科学或情怀。所以,华为才会成为今天年营收近4000亿的巨头。

日本经营之神稻盛和夫先生为了让目标数据化,将复杂的会计体系简化为所有人都看得懂的工具,并用独特的“单位时间核算工具”来核定每个部门产生的价值。传说中,稻盛先生喜欢亲临工作现场,而且是表(单位时间核算表)不离手,一旦走到某个表现不佳的部门里,稻盛先生就会问:“穆胜君,你们部门的单位时间价值怎么落后了?”这时候的我只好90度鞠躬回答:“嗨,稻盛君,对不起,我们给团队拖后腿了,我们一定会努力的……”正是有这种动力,稻盛和夫才能创造经营奇迹。

4  反对什么,支持什么?

我们应该反对事无巨细,管控到过程每一个细节的KPI主义,那是工业经济时代的产物,只会导致企业在这些细节上浪费管理成本,还会因为僵化而失去机会。但是,如果我们用“反对KPI主义”的大棒反对一切考核,反对员工投入工作,反对企业目标数据化……那所有做管理的人,信奉的就不应该是德鲁克,而应该是王林、李一和朝阳区的仁波切们。

去掉那些繁琐的过程KPI,我们应该倡导企业关注哪些值得关注的KPI呢?这就是企业为用户创造的价值,或者说企业的“用户资产”。这是互联网时代企业安身立命之本,这表示企业已经将与消费者之间的零和博弈,转向了与用户之间的共生、共创、共赢。说直观一点,企业把用户放到了自己的生态里,与他们建立长期的连接,通过为他们创造体验,获得来自他们的价值反馈。那么,这个时候,企业考虑的就不会仅仅是自己的收入、成本、利润,而是连接了多少用户,用户满意的程度有多大。针对这一点,我在哈佛商学院与平衡积分卡创始人卡普兰教授交流时也提出过设想,他表示非常认可,并认为这是互联网时代的趋势。

在这方面,海尔把KPI推向了“二维点阵”,既关注财务维度的表内绩效,也关注用户维度的表外绩效。这是一个创新,可以牢牢锁定企业应该关注的焦点,也表明企业服务用户的价值取向更加强烈。否则,你很难想象一个KPI仅仅放在财务指标上的企业会从长远的角度考虑用户的利益。

最怕有人逻辑不清。一类是极度的卫道士。2015年,正当小米如日中天之际,一名科班出生的HR拿着一份资料,得意地问我:“你不是说小米不是KPI主义吗?为什么他们还是要考核呀?你看看,小米也会考核员工与用户交互时的反馈速度呀!”我无语,又不想解释,于是说:“如果你认为考核对于用户产生的价值是KPI主义,如果你认为只要有KPI就是KPI主义,好吧,那他们就是KPI主义,而且,我希望奉行这种KPI主义的企业越多越好……”

另一类是极度的情怀主义者。对于这类人,只要企业有了一个KPI,哪怕一个,他们也会说:“这太不互联网了,居然还要考核。”这太好笑了,你开一家淘宝店你也要看自己的KPI吧?那你会不会骂马云是“KPI主义”?

其实,KPI无罪,运用KPI,不是要关注那些细枝末节,不是要让企业去“做标准动作”,不是要让管理者追着被管理者的屁股后面跑……真正的KPI就那么几个,员工自己运用这些数字来驱动自己,犹如看着apple watch上的训练计划完成情况。此时,他们根本不是员工,而是创客,他们不需要外驱力,他们有的是自驱力。

来源:微信公众号环球人力资源智库

作者:newsadmin
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