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世界上最遥远的距离,其实是领导与领导之间的差距
2016-12-05 打印本页
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大多数发展心理学家都认同一个观点:领导者之所以与众不同,与他们的领导哲学、个性或管理风格并无太大关系,真正起作用的是他们内在的“行为逻辑”(action logic),也就是他们如何看待周围的环境、在权力和安全受到挑战时如何应对。然而,很少有领导者试图了解自己的行为逻辑类型,而愿意探讨如何改变行为逻辑类型的人更是凤毛麟角。

1 机会主义者型

我们把具有多疑、以自我为中心和控制欲强特征的领导者,叫做“机会主义者”。顾名思义,他们看重个人利益,把世界和他人都看成可利用的机会。他们的控制感,也就是能否控制结果,决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

在如今这个竞争激烈、睚眦必报的商业世界中,机会主义者视其恶劣行径为理所当然的事。他们排斥反对意见,把问题归诸外因,甚至无情报复。这种行为逻辑在时任甲骨文(Oracle)公司CEO拉里·埃利森(Larry Ellison)早年的工作中有所体现。埃利森将自己职业生涯初期的管理风格称为“讥讽式管理”。“你得特别擅长高明的恐吓和委婉的胁迫。”他曾对《经济学人》的马修·西蒙兹说,“为了给自己的行为找借口,我告诉自己只是进行了一场‘开诚布公的辩论’而已,而实际上,我根本不知道怎么做效果才更好。”

鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置,除非他们能如埃利森那样转向更高效的行为逻辑类型。机会主义者不断忙于“救火”,沉醉于自我扩张,经常破坏规则,这些都与人们向往长期合作的领导类型相悖。如果你曾在机会主义领导者手下工作过,回忆过去你一定认为那是一段难熬的日子。为机会主义者提供养分的公司同样也经不起考验。

2 外交家型

与机会主义者相比,外交家型领导者以一种更加和善的方式看待周遭的世界。但这类领导者若成为高层管理人员,也会产生极大的负面影响。他们通常会忠实地为团队效力,在避免冲突的同时,设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重对自我行为的掌控,而非对外部事件或他人的控制。根据这种行为逻辑,这样的领导者会通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感,并扩大影响力。

这一类管理者在从事辅助性工作或是处在团队中,往往贡献颇多。他们关注他人的需求,在同事中能起到社交黏合剂的作用。这可能就是为什么他们大部分都处于组织层级的底层,从事诸如一线监管、客服代表或护士等工作。我们对不同行业的497名管理人员的研究也显示出,80%的外交家型都是基层管理人员。相反,80%的战略家型都是高层管理者,这说明管理人员若发展成更高效的行为逻辑类型,往往更容易得到晋升。

外交家型处在高层领导职位上会产生更多的问题,因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌,太过友好,几乎没办法给别人提意见。而变革过程中总是不可避免地存在冲突,这对外交家型来说是严重的威胁,他们会尽其所能避免冲突,甚至不惜以自我毁灭为代价。

3 专家型

机会主义者型关注的是控制周遭的世界,外交家型注重的是控制自己的行为,专家型则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家型,也就不足为奇了。他们具有过硬的专业知识,通过提供可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同,让客户接受他们的建议。

由于专家型不断追求进步、高效和完美,他们的个人贡献往往非常突出。但管理者如果过于刚愎自用,也会产生一些问题。人们所说的“要么听我的,要么滚蛋”类的老板,通常就是这种受专家型行为逻辑支配的人。专家型领导者把协作看成浪费时间,对于专业技能不如自己的人提出的想法,他们向来不屑一顾。他们认为情商无足轻重,也不会欣赏情商高的人。

4实干家型领导者行为逻辑的7种类型

4 实干家型

实干家型既能为员工提供机会又能给予他们支持,在团队中和部门间营造积极向上的氛围,我们的研究中有30%的管理人员都属于这类领导者。对那些希望与实干家共事的人来说,这可是好消息。这类领导者能营造积极向上的工作环境,集中力量获得成果,但其不足之处是他们的管理风格限制了创造性思维。
  
与前述的三种行为逻辑类型相比,实干家对世界有着更为复杂、更为完整的理解。他们乐于接受反馈意见,并能认识到日常生活中的许多争议和冲突源自理解问题和与人交往方式的不同。他们深知创造性变革和解决冲突需要在人际交往中非常敏锐,并以积极的方式影响他人。你可以放心地让实干家带领团队去实施为期一至三年的新战略,他能很好地平衡近期和远期目标。一份对私人执业眼科医生的研究显示,实干家手下的员工流动率更低,他们会下放更多职权给员工,员工的年收入至少是专家型领导者手下员工的两倍。

5 个人主义者型

秉持个人主义者行为逻辑的领导者认为,他们自己以及其他几种行为逻辑类型不是天然形成的,而是通过对自我和周围世界的认知构建起来的。这种抽象的想法让这一类型领导者对其所在组织形成了独特的实用价值:他们能正确看待不同人的个性和处世之道,而且能与其他行为逻辑类型的人进行良好沟通。

个人主义者与实干家的区别之处在于,他们能认识到原则和行为之间,以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是这种冲突造成了紧张局面,激发了创造力,促进了组织的进一步发展。

个人主义者也会忽视那些自认为无关紧要的规则,因此他们经常激怒同事和老板,以及总是特立独行以及提出非常规的做法。

6 战略家型

只有4%的领导者属于战略家型。与个人主义者型不同的是,他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上,认为这些都是可以讨论、可以转变的。个人主义者型擅长与不同行为逻辑类型的同事沟通,而战略家型则深谙个人行为或协议对组织的深层影响,还善于在不同逻辑类型领导者中建立起共同愿景、促成个人或组织的变革。根据战略家型的行为逻辑,组织和社会变革是一个不断重复的发展过程,需要高度关注领导力的作用。

战略家型比其他几种类型的领导者能更自如地处理冲突,而且擅长安抚人们本能的对变革的抵触情绪。因此,战略家型是改革的高效催化剂。

战略家型被三种层次的社会相互作用所深深吸引,分别是人与人之间的关系、组织间的关系以及国家间和国际关系的发展变化。战略家型提出的商业构想通常关注社会,并需要高度协作才能完成。他们希望将理想主义的愿景、适时实用的计划及自律行为结合在一起。实干家型常常利用自身的影响力来促进公司的发展,而战略家型则善于跳出自我或所在组织的限制,建立道德原则并践行这些原则。

7 炼金术士型

炼金术士型与战略家型的不同之处在于,前者能够以具有历史意义的方式重塑甚至彻底改造自我或所在组织。战略家型通常先完成一项工作再进行下一项,而炼金术士型却具备同时应对不同场合的能力:他们可以与国王对话,也可以与平民谈天,能在处理好紧要事项的同时兼顾长远目标。

我们的样本中只有1%的领导者属于炼金术士型,这也表明无论是在商业世界还是其他领域,这一类型的人并不多见。虽然样本数量明显太少,不具备统计学的普遍意义,但值得注意的是他们具有一些共同特点:他们都供职于多家组织,参与每家组织的日常事务,并有时间处理这些组织出现的问题。他们从不慌张,也不会把所有时间都集中在一项活动上。炼金术士型通常魅力非凡,有超人的洞察力,而且以更高的道德标准要求自己。他们把真理看得高于一切。也许最重要的是,他们能抓住组织发展过程中的关键时刻,创造象征性的符号和隐喻与人们的心灵和头脑对话。

有关炼金术士型的一个更有名的例子是纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela),他是炼金术士行为逻辑的典范。1995年,曼德拉出席了南非跳羚(Springboks)国家橄榄球队参加的橄榄球世界杯比赛,这一举动标志着新南非的统一。橄榄球一直是白人至高无上地位的象征,而曼德拉却出席了这场比赛。他身穿备受黑人憎恶的跳羚队球衣走向比赛场地,同时挥舞拳头向南非非洲人国民大会(ANC)致敬,这一方式让南非的黑人和白人都欣然接受——而这几乎是不可能完成的一件事。正如非洲人国民大会活动家、南非豪登省省长托克欧·塞克斯维尔(Tokyo Sexwale)的评价:“只有曼德拉才能穿上敌人的球衣,也只有曼德拉能够走向跳羚队。他这么多年隐姓埋名,一直在战斗;被别人否定,也被自己否定;背井离乡,在监狱里受苦,总算值了。这就是我们想要看到的结果。”

领导者的演变

我们的研究中最引人注目,也最令人鼓舞的发现是:领导者可以从一种行为逻辑类型转换为另一种。
  
从专家型到实干家型

从专家型到实干家型的转变,是商务人士及从事经营和管理教育培训的人当中,最易观察到并付诸实践的。过去,很多大公司的培训部门进行主题为目标管理、有效授权和结果管理的项目,来帮助管理人员从专家型转变为实干家型。这些项目通常强调通过灵活的策略,而不是只使用一种正确的方法、以一种合适的方式来实现想要的结果。

善于观察的领导者和高管教练也能设计与日常工作有关、结构良好的练习和问题,帮助专家型意识到自己与其他人的想法有何不同。这些练习可以帮助专家型练习新的对话策略,比如:“你可能是对的,但是我想知道你为什么会这样认为。”另外,促使专家型转变还应该考虑实干家型的一些卓越能力,比如:准时交付成果的能力、绩效管理能力和实施战略重点的能力。

在管理教育中,MBA教学善于通过使追求完美的专家型受挫,来鼓励他们向实用主义的实干家型转变。沉重的工作压力、多学科的交叉、模糊的案例分析及团队合作的要求都促使他们转变为实干家型。相反,金融和市场研究等学科,更偏向于专家型教育。

但是,从专家型向实干家型的转变依然是大部分组织中最难突破的瓶颈。我们都听说过,工程师、律师或者其他专业人士往往由于专业上的成功而难以在管理岗位上发挥作用,最后他们只能远离热爱的专业,从而成为终生遗憾。对这些人来说,最大的挑战是在工作中能否成为一名高效的实干家型领导者,继续运用他们的专业知识来成功担当领导者和管理者的角色。

从实干家型到个人主义者型

一些组织和商学院在将领导者培养为实干家型方面做得相当成功,但是几乎毫无例外地,它们在辨别和主动促成领导者向个人主义者型和战略家型转变时都成绩不佳,更不必提炼金术士型了。

要发展到比实干家型更高级的类型,其中的思路与从专家型到实干家型的转变完全不同——必须要激励领导者主动认识到领导力是发展变化的,进而深入认识到其他世界观。不论是在商务场合还是在一般的人际关系中,听和说都不应被当作一种必须的、理所当然的沟通方式,而应看作一种具有内在的前瞻性思考和创造性行为。

实干家型通过调查来确定他们(及其所在团队和组织)是否完成了目标,以及如何更高效地完成目标。然而,向个人主义者型转变的领导者则会开始探究和反思这些目标本身,目的是将来能进一步提升目标。不过,几乎没有哪个董事会或CEO能认识到在新目标上进行时间投资的重要意义,对那些行为逻辑类型尚待提升的领导者来说,完成短期目标更为迫切,因此他们很容易牺牲掉对新目标进行思考分析的时间。

战略家型及以上层次

向战略家型和炼金术士型转变的领导者不会再把精力放在提升人际交往技能上,这样他们在现有组织系统中会更加高效,而且他们已经掌握了许多类似技能。此时,他们希望通过与他人一起进行合作性探究(collaborative inquiry),探索创立项目与团队、创建网络、寻求战略联盟以及建立完整组织的原则和方法。他们个人及其公司之所以如此成功,正是由于他们在不断摸索改进合作性探究的方式。

向战略家型和炼金术士型的转变,与其他领导力发展过程有着本质上的不同。首先,处于发展初期的战略家型和炼金术士型不再寻求导师帮助自己提升现有技能,或引导自己进入有影响力的圈子(虽然他们也有可能从导师那里寻求精神上和道德上的指导)。相反,他们开始寻求互相辅导,对象可能就是自己圈子里的人(如董事会成员、高管或是某个技术领域的带头人)。这种高管之间互相辅导的目的,从传统意义上来讲,不是为了增加成功的机会,而是为行为逻辑转变初期的领导者建立一个具有持续性的群体,以质疑他们自己、整个公司和行业以及其他领域的观点和做法。

在引导个人转向战略家行为逻辑时,正规教育和个人发展也能起到一定的作用。让人们扮演领导者的角色,质疑领导和组织的传统观念,这是非常有效的方法。这种项目要么是长期的(一到两年),要么是重复进行的,通过高强度的体验式练习使参与者时刻保持状态,不断提供冲突来刺激他们重新审视自己的世界观。世界各地的大学和咨询公司都曾尝试过这类非常规训练项目。

领导团队和领导文化

到目前为止,我们的讨论只是集中在个人的领导类型上。但是,领导力类型也适用于团队和组织,这里我们简要讨论一下团队的行为逻辑类型。

长期来看,具有战略家文化的团队是最高效的,他们认为商场上遭逢的挑战恰恰是发展的机会,也是向其他个人和组织学习的机会。

然而遗憾的是,大部分高管团队都以实干家型在运作,他们更偏向于在工作时有明确的战略、方法和计划,通常有严格的截止日期。实干家型团队不屑于放慢节奏反思自己的行为,往往会把有关目标和思路的问题当作“无休止的空想”,经常以带有攻击性的幽默回应有创意的做法,说它们“太出格”了。这些行为最终会限制实干家型团队的发展。

若一家大型成熟公司的高管团队是以专家行为逻辑来运行的话,情况往往会更糟。副总裁往往把自己看作负责人,而团队是用来汇报信息的。团队的生命力完全丧失,不会共同解决问题,不会协同决策,也不会共同制定战略。而受外交家行为逻辑类型限制的高管团队功能性更差,其特点是悬殊的身份地位差异、毫无争议的行为规范以及精心排练的日常仪式。

个人主义者型团队相对较少,主要出现在创意、咨询和非营利性机构,而且与实干家、专家和外交家型团队有明显不同。与实干家型团队相反,他们可能经常会反思;实际上,他们甚至可能在审视目标、想法或做法上浪费了过多时间。这类公司对个人的关注点和投入非常重视,因此可能很难快速做出决定。

领导力的发展和变化之路往往不是一帆风顺的。有些人付出了一生努力,但收效甚微,而有些人却能彻底改变自己。个人基因的关键作用固然不容否认,但人性并非一成不变。那些愿意完善自己、更了解自己的人,经过长期努力会成为转型成功的领导者。虽然只有极少数人能成为炼金术士型,但许多有此意愿和潜力的人会成为个人主义者型或战略家型。那些帮助自己的管理者以及领导团队审视其行为逻辑的公司,必定会从转型中受益良多。

来源:微信公众号哈佛商业评论 

作者:newsadmin
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