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企业家、领导者和管理者有何不同
2016-11-23 打印本页
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 维珍集团的员工给理查德·布兰森起了个绰号叫“行博士”,因为他一般不会说“不行”。他会给“做”而不是“不做”找到更多理由。他个人的座右铭(也是他一本书的标题)是“管它呢,先做起来再说”。这句话反映出一种态度和信念:创意永远值得一试,“不行”这个词永远不应该成为行动的绊脚石。
  
如果你选择安稳的人生,你就永远体会不到成功的滋味。”这句话就是布兰森的真实写照。他从一本名为《学生》的杂志起步,先是创建了维珍邮购公司,接着是维珍唱片公司,再接下来是一家航空公司,一个代表生活方式的品牌,一家聚合通信公司,一个生物燃料和太空旅行的开拓者。

在1800 年前后,法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊(Jean Baptiste Say)生造了“ entrepreneur”(企业家)这个词。他说:“企业家把经济资源从生产力较低的领域转移到生产力较高、收益较大的领域。”企业家是天生的,还是可以后天造就?以前这个词给人这样一种印象:企业家是天生的或者是从小精心培养的,他们有钱为刚成立的公司注资,并且有改变世界的自信。(见图1)

 

图1企业家

 

图1企业家

设想你是个风险投资家(实际上,人们常说,最优秀的企业家也是最优秀的投资者),手上有5000 万美元的现金,你会投资哪个创意?你怎样选择正确的投资对象?下面这些因素最常决定它是否值得一家公司信任:

市场潜力巨大,能持续产生显著的需求;

管理层尽职尽责,能力和经验全面均衡;

价值主张简单易懂,目标明确,务实且有创新性;

有明确的方法可以让风险资本增值,提高投资回报率;

有机会创造可观的回报和利润,有明确的退出战略;

平衡的投资组合,规模有大有小,风险有高有低。

正如一家位居前列的基金公司的董事长所说,所有其他因素都能轻易查明,或者相对易于表述。他通常不看商业案例。在决定是否投资时,他主要看人——他们是否有激情,是否专注,是否有力,是否成熟,是否有韧性,是否全面,能否全身心地投入进去,把一个前景光明的创意变成商业上的成功。

企业家通常是做事主动的人——他们有足够的动力和自制力让自己每天早上爬起来工作,无须别人督促。他们还有强烈的紧迫感和充沛的精力,这使得他们很难放松下来。他们时刻在努力奋斗,一心想把自己的创意向前推动,在头脑中完善它,在现实中推销它。

与此同时,他们并非永不枯竭的创意源泉;实际上,他们往往会痴迷地专注于几件事情,直到完成。他们会拽着别人跟他们一道前行;他们会说服和劝诱;一旦成功,他们最终会鼓舞和激励别人。他们会认识到,要想成功,他们需要能力跟自己不同的左膀右臂。

他们常常显得很不理智,不善沟通,但同时他们又能忍受各种矛盾和复杂性,因为那往往是他们未来成功的源头。在交际上他们可能很难相处,因为他们有一个专注的愿景,难以欣然包容别人的看法和关注。

他们的痴迷会支撑他们熬过几乎没有回报的创业初期和一个个深夜,促使他们坚持不懈,这样即使最初的尝试失败了(多半如此),他们还会继续努力直到成功。

随着冒险事业的发展,他们不会像更传统的管理者那样,认识到标签、结构和流程有存在的必要。这开始导致混乱和冲突。大规模的团队要求更常规的管理,尤其是在团队跟企业家没有共同的愿景和经历的情况下。同样在公开上市时,股市也会关心企业家领导的公司的控制权和持续性,会对公司存在的混乱感到震惊和失望。

对于企业家来说,这种混乱从来都不是问题;实际上,这是他们的行为方式的一部分。对传统的企业高管来说,这简直就是噩梦。与此同时,大企业会为高管提供一个结构化的环境,使他们能够顺利地履行职责;而对于亲自把公司从小做到大的企业家来说,这样的环境可能看起来就像一个充满敌意、令人沮丧的世界。

领导者和管理者

企业家有激情,一心想创造和实现令人兴奋的新东西,而管理者更关心的是“把事情做完”。因此,管理是更机械、更线性、更量化的方式,受流程和控制驱动,有着定义明确的任务和可以测评的结果。管理靠的是规划、组织、落实和控制。

管理者把战略愿景分解成有限的任务,专注于执行的细节和可操作性,一步接一步,一天接一天。这是一种战术思维,关心的是高效决策和高效落实——按时完成,控制成本,实现季度营收目标。

管理者更有可能说“不行”。

然而根据定义,管理者的成功只能通过他人来实现。因此,善于激励就成了一种至关重要的品质。管理者要了解他人的动力何在,要知道怎样才能促使他人积极参与——这些他人既包括他们的直接下属,也包括整个组织中的同僚和上司。

“中级管理层”往往会成为组织的瓶颈,因为组织要靠这些人把愿景变成现实,把战略要务转变成日常任务,把关键信息在组织上下传达,平衡和协调很多不同的活动,分配稀缺资源以产生最大效果。中层管理者是组织的促进者、政治家和轮机舱。在促成变革、提高效率、实现梦想等方面,他们往往是最重要的人,但却经常被忽视。

与管理相对的是领导。

管理和领导是大型组织的“阴和阳”。管理更多的是低着头,强调专注和控制,而领导是抬着头,强调愿景和联系。领导者提供令人鼓舞的愿景,使得人们愿意追随。他们带动而不是驱使他人,他们吸引和激励他人,让大家看到希望和光明,共同致力于更高的宗旨和鼓舞人心的愿景。

领导可以很高调,也可以很安静,可以在讲台上召集众多追随者,也可以逐个地影响他们。

管理喜欢结构、流程、等级和规则,而领导更具流动性。领导可以把人员(往往来自组织的不同部门和层级)团结起来,把人员跟创意联系在一起,从而产生一加一远远大于二的效果。领导者可以亲力亲为,扮演专家的角色,尤其是在企业发展的早期阶段;他也可以对具体执行放手不管,专心当好推动者和辅导者。

在商界你会碰到很多不同类型的领导者——有些会不折不扣地奉行自己认定的某种风格,有些则会随机应变地选择对组织有效的做法,还有些会顺其自然。每种领导风格都各有利弊,如表1所示。

表1各种领导风格的优缺点

表1各种领导风格的优缺点

领导风格没有对错,但是如果你一味模仿别人就会失去自我,必然会被发现是个冒牌货,最终只给自己留下深深的挫败感和沮丧。如今组织的领导者需要拥有上述的很多品质,甚至要不时地改变自己的领导风格。

作为个体,领导者会第一个预见变化,并积极主动地做出有效的响应。领导者灵活,适应性强,对可选方案持开放态度,并且愿意承担风险。他们是变革代理人,而不是现状的维护者。他们不仅提出变革,还促成变革。因此从很多方面来说,企业家是领导组织的正确人选。

领导者和管理者不必是不同的两个人,也可以是同一个人具有互补的品质。既然谁都不大可能同时具备上述的所有品质,组织就应该加强团队的建设,让团队成员赏识和重视彼此不同的才能,团结互补形成巨大的合力。

来源:微信公众号中外管理杂志 

作者:newsadmin
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