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HR之父戴维·尤里奇:不要分拆人力资源部
2016-08-30 打印本页
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拉姆·查兰的文章《分拆人力资源部!》掀起了轩然大波。他认为,极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时,扮演重要角色。他认为,绝大多数的CHRO不能“将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”

虽然我非常尊重查兰先生,但我相信,在不分拆人力资源部的情况下,CHRO也可以做得更好。

近年来,查兰先生的研究重点一直倾向于组织和人才,他撰写了诸多关于战略执行、领导力特性及提升渠道、人才管理、变革、绩效管理等话题的书籍。我相信,查兰先生的观点也反映了商业领袖们的持续关注点:通过塑造组织能力来赢得竞争。

CEO们开始认识到,在获取商业机会时,技术、运营、财务资源甚至战略定位等因素,已经和组织能力越来越紧密相连、难分彼此。当CEO们希望取得更好的业绩时,他们往往寻求专业的建议,以打造有竞争力的组织——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了,HR在建立组织的可持续竞争优势方面具有重大价值。

现实中,人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体(“是时候跟人力资源部说再见了”)。这有些简单粗暴,显然也不公平。

我认为,在人力资源(或财务、IT等)专业领域,有一种“20-60-20法则”,即,有20%的人表现卓越,为组织贡献了很多,有20%的人陷入僵化的思维模式,无法为组织做出贡献,剩下60%的人居于中间。批评末位20%的人当然可以,但不宜以偏概全。我不主张将焦点放在首尾各20%的人身上。顶尖的20%员工,他们已经很优秀,不再需要帮助,他们理应成为其他人的榜样。末位的20%员工,他们也不会“领教”你的帮助。而中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展,有时他们确实是因为自身能力不足,但我发现很多时候是因为高层领导不懂得HR的价值。因此,我主张教会这60%的员工如何创造价值,比如,如何在非常困难的情况下工作,或者如何与不支持自己工作的领导共事。

作为辅佐业务、传递价值的HR专业人士,不应当只谈论人才话题。顶尖的20%HR管理者关注人才、领导力和组织能力三个方面,这些也正是60%的HR管理者应该提升的部分:

人才:HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才;

领导力:HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式,为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值;

组织能力:识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力(有时也被称为文化、制度、流程、资源等)。这些能力因公司战略而异,可能包括:服务、信息(预测分析)、创新、协作、风险管理、效率、变革(适应性、灵活性)、文化转变、学习、战略聚焦等。

我坚信,打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力,需要一个由外而内(而不是由内而外)的视角。在人才管理方面,这意味着要招聘客户青睐的人才,而不仅仅只是做一个雇主;在领导力发展方面,这意味着高效的领导力,是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的;组织能力则将由公司在关键客户心目中的形象决定。正如我之前指出的,这种由外而内的视角,对现有的战略人力资源思维是一种补充。

查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献,这实际上限制了人力资源创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时,他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比,科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

查兰的分拆建议会产生两个问题。

首先,它试图用一个简单的结构调整,来解决人力资源管理为创造业务价值带来的根本性挑战。我有些惊讶,查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称,怎么会将人力资源的挑战简化为一个治理问题。如果要提升人力资源管理的有效性,需要对以下问题进行更严肃的审视:HR如何创造价值,如何培养HR专业人士;如何重新构建整个HR体系。

其次,在HR治理方面,将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构紧密结合。一个聚焦性的业务,既不能采用分割式的HR结构,也不能是纯粹的控股公司形式。在多元化的组织中,HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中(效率、规模经济)和分散(有效性、本地响应)的好处。事实上,许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分:嵌入式工作的人力资源通才(the embedded HR generalists),与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题;专家中心(centers of expertise)提供专业领域系统的分析和建议;共享服务中心(service center)处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样,这三个部分都在HR职能下,有效协同工作。

我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%,这包括重新定义HR战略(由外而内),重新界定HR产出(人才、领导力和组织能力),重新设计组织结构,创新人力资源实践(员工、绩效、信息和工作),更新HR专业人士的胜任力标准,围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

推动一个专业职能领域的进步并不容易。顶尖的20%员工并不能完全分享自己的经验,末位的20%员工则受到了太多关注,中间60%的员工,如果被无意中伤,就会感到受挫和气馁,因此我们要帮助他们做得更好。

来源:微信公众号哈佛商业评论

作者:newsadmin
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