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经典案例分析:一次失败的调薪
2011-11-25 打印本页
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蓝宇公司是深圳市高新技术企业,公司人虽不是很多但却发展迅速,其主打产品LED高科技显示屏逐步占领了国市外大型商场、广场、超市、车站等市场,取得了良好的经济效益和社会效益。然而,随着企业进一步发展,一些深层次的问题也开始显现出来,又制约了公司的快速发展。如:人员知识结构问题、薪资问题、企业文化问题、执行文化问题等。

为了推动公司快速发展,去年上半年,公司高薪聘请来了一位具有大型外企管理经验和实操能力的王先生任公司CEO。王总来了之后,就大刀阔斧地烧了三把火。第一把火是推动资材流程改造。第二把火推行一套全新的公司制度,将他以前服务过的公司的规章制度全部拷贝了过来,作为范本发给各相关部门,经过各部门的修订、培训,接着推动、执行。第三把火是调整公司里面的薪资制度。

王总在来公司的第二个月开始策划调整薪资,他先找来财务经理要来了员工工资表,然后进行测算,并对工资结构进行调整,使之更加合法,同时设计了一套薪资方案。

在薪资调整前,他没有向各部门经理、主管征求意见,了解每个员工工作表现和技术水准,就直接按一定比例进行“普调”了。人力部门和每位员工面谈并签订《工资协议书》的时候,由于措施得当还是顺利地签订了协议书。

然而,几天之后,此次工资调整的不良影响就立即显现出来。先是几个部门经理来总办咨询,他手下几个平时表现很好的员工,为什么工资反而比几个表现一般的工资还少?王总只好解释说此次是普调,以前底薪低、调整后也是低。几个经理说,这几个表现好的员工尽管入职时间不是很长,但综合水平比那几个老员工要好很多,本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些,没想到反而更大了,且表现好的增幅反而少。

接着,又有几个主管来反映情况,说我们同样都是主管职级,为什么有的主管要比我们高1000—2000元,如果因为某项工作技术含量高适当高几百元也能接受,但一下子差距很大,一些主管就表示难以接受。

事情到了这里,还远没有结束,一场员工地震又马上开始了。接连几天,王总不停地收到许多主管、经理、业务骨干的辞职报告,他们说目前同行业、同职位的工资已达到一个较高的月薪水平,你还让我们拿几年前的工资,此次调薪几乎没有增加一分钱,我们不干了。

王总来带着雄心壮志到蓝宇公司,然而“调薪门”事件给了他当头一棒,也让他十分苦恼,他不明白为什么给员工加工资还加出这么多事情?他百思不解,公司每年增加近两百万工资成本,却造成员工矛盾丛丛,干部纷纷离职?

情急之下,他就辩白说,员工姓名对于我只是一个符号,公司里也没有我一个亲戚、熟人,我是绝不会徇私情的。

其实王总也真的没有徇私情,也的确想通过调薪达到增强公司凝聚力、战斗力的作用,但他毕竟不是专业HR人员,由于没有专业知识作支撑,他的雄心壮志和美好愿望不可能结出他所希望的果实。

其实任何一家公司在调薪的时候,都要考虑到薪酬的内部和外部均衡,内部平衡就是内部员工之间的工资要和他们的贡献和正比,外部均衡就是要和同行业达成一致,或者略高于平均水平,这样的薪酬水平才能起到稳定干部、留住员工的作用。

其实,王总在制订调薪方案的时候,即没有考虑到外部同行业间的均衡,也没有考虑公司内部具体每个员工的能力和表现,出现这种矛盾和反弹也就不难理解了。
王总在制订薪资的时候还忽略了一个事实,他只是按照底薪按比例进行调整,那么就会产生一个结果,底薪高的会越来越高,低的会越来越低,工资差距会越来越大。普调工资的一般方法是将同一职级的的底薪求出平均值,都以此为标准进行调整,这样同职级的差距就会逐渐缩小。当然,对于有特殊贡献者,连升几级也没有问题,只要和他的付出和贡献相符就可以了。

另外,王总在调薪的时候,只是片面地考虑“合法”,一线员工和部分技术岗位增加较多,而一些主要管理人员几乎没有调整,许多主管、经理级离职也就不难理解了。

王总作为公司CEO资格不可谓不老,经验不可谓不丰富,但由此而产生的教训却令人深思,做好一家企业,不仅需要创业的激情,更需要冷静的思考,对于自己不擅长的领域可以群策群力,试想在设计员工薪酬的时候征求一下各级主管的意见,或者倾听一下HR的建议,而不是自己一手炮制,可能效果会好很多。

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