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公司培训价值几何?
2011-11-25 打印本页
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许多公司对广告宣传和其他项目的投资回报率锱铢必较,却对培训项目的网开一面。原因何在?

  无论是从威廉姆-莎士比亚的作品中汲取管理的智慧,还是开展培训、优化团队,或是深入学习最新的应用程序开发软件,各种形式的培训业务在美国企业中占有重要的地位。但是,有多少公司真正跟进过这些培训项目的效果呢?如果进行了跟踪,具体又是如何操作的呢?

  美国培训与发展协会(American Society of Training & Development)2010年的行业报告显示,2009年,美国企业在员工学习与发展方面的开支达到惊人的1,259亿美元。公司往往会跟踪每一场广告宣传活动的每一个数据点,但却常常忽视培训开支的投资回报问题。公司在培训方面的投入,是否真的换来了相应的成果?

  尽管许多公司会收集数据,记录参加培训的员工人数以及培训的人均成本,但是多数公司都没有明确的衡量指标,以便将培训项目与最终的目标联系起来:即增加销量,开拓新客户,以及提高生产能力等。

  美国加州大学伯克利分校哈斯商学院(The University of California-Berkeley‘s Haas School of Business)的管理学讲师霍马-巴拉密认为,员工培训主要分为两大类:一类是产品、销售和技术类培训,主要培训特定的技能;另一类是“无形”培训,着眼于公司的领导力、团队效率与多元化等。

  我们能够轻而易举地对一个新软件培训项目的成果做出量化评价,但是想要找到一种简单明了的方式来衡量无形培训项目的效果,却不是件容易的事。

  美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern University‘s Kellogg School of Management)负责高级管理人员培训的副院长史蒂芬-伯奈特认为:“尽管有些方面可能无法衡量,但我们依然可以采取一些量化方式来判断我们的钱是否花得值得。问题在于,我们有没有采取行动?”

  许多公司表示,很难衡量培训在增加公司利润中所发挥的作用。就算一家公司投入50,000美元来培训员工的社交媒体技巧,最终赢得了更多的客户,并为公司带来100,000美元的收益,公司就能够界定培训在其中的作用了吗?伯奈特表示怀疑。而且,即便如此,收入的增加往往归功于诸多因素,如何将培训的效果从其他因素中分离出来呢?

  有人认为,培训的侧重点,而不是其他因素,导致培训效果缺乏量化的衡量方法。卡尔霍恩-维克表示,大部分培训师“更关注培训本身,而不是培训的效果。”卡尔霍恩-维克是《让你在培训与业务拓展方面的投资物有所值》(Getting Your Money‘s Worth from Training and Development)一书的联合作者,同时也是培训咨询公司佛特希尔(Fort Hill Company)的联合创始人(续致信网上一页内容)兼董事长。

  然而,这些衡量指标对CEO们来说意义重大。根据投资回报率研究所(ROI Institute)近期进行的一份研究显示,实际上,在96位《财富》500强公司的CEO中,有92位表示,他们最想知道,员工学习与发展项目对公司业绩的影响,但仅有8%的CEO表示,目前这些项目已经在公司中产生了效果。该研究所位于美国阿拉斯加州的伯明翰市,是一家研究与咨询机构。

  ROI主席杰克-J.菲利普斯表示:“首席学习官往往告诉CEO们,这些东西是无法衡量的。你需要无条件地相信它。”

  菲利普斯表示,许多人力资源主管和学习主管都回避进行这类衡量,因为他们担心这会危及到自己的饭碗。但是,他认为,这种担忧实际上是因误导而产生的。不论公司进行了客户满意度培训,生产力培训,还是质量控制培训,都可以针对一两个项目,衡量培训之前与之后的影响,然后确定课程的有效性。

  菲利普斯表示,判断培训项目效果的其他方法包括:设立控制组,与员工签订绩效合同,以及监控与培训项目挂钩的经营绩效等。

  菲利普斯曾为一家大型金融服务企业提供过咨询服务。这家公司通过考察其销售人员是否开设了新账户,以及每个账户所能带来的收益与公司领导力发展、员工留任及公司收益之间的关系,并将这些数据与培训成进行对比。

  哈斯商学院的高级经理培训中心(Center for Executive Education)在为挪威国家石油公司(Statoil)提供领导力培训时,中心工作人员设计了一个详细的调查问卷,了解该公司在培训后采取了哪些新措施,以及培训给公司带来了哪些新的业务等。

  菲利普斯表示,公司通过分析其培训的投资回报,可以改进其培训项目,“并且可以看到员工学习与发展之间的联系,以及这种联系是如何从根本上促进公司发展的。”

  格里利与汉森公司(Greeley and Hansen)的首席运营官(COO)约翰-罗贝克表示,在一定程度上,公司把培训作为留住工程师和专业人员的一种手段。格里利与汉森公司是一家位于芝加哥的环境工程公司。

  罗贝克表示:“公司会习惯性地把培训纳入成本与开销项目下。如果培训能带来可观的回报,那就可以把它视为投资,而不是开支。”

  安捷伦科技公司(Agilent Technologies)是位于美国加利福尼亚州圣克拉拉市的一家测量公司。该公司把检验领导力培训的效果,作为公司发展基因的一部分。安捷伦公司的首席学习官特雷莎?瑞秋表示,公司会为员工提供岗前培训,通过评估、互动式在线研讨会、在线培训和阅读等形式,使员工明确公司所追求的经营结果。之后,安捷伦公司会组织为期10周的岗位培训,在此期间,员工将专注于如何将个体的课程内容与公司的经营目标保持一致。

  美国培训与发展协会的发言人克里斯汀-法伊夫表示:“如果老板希望提高员工的参与度和忠诚度,就必须在培训方面投入资金。”她补充道,一旦业界领导者在企业内形成了“学习的文化”就可以吸引更多的优秀员工。

  培训往往并不显得那么紧迫,但制药行业是个例外。卡尔霍恩-维克表示,制药公司为员工提供生产培训,以符合美国食品及药品管理局(FDA)关于药品安全与生产的规定,否则就会影响公司的销售和盈利。他说:“如果制药公司不进行这项培训就得关门。可见,培训并非无足轻重。”

  维克认为,尽管常规的培训,例如关于团队建设的培训并不会导致如此严重的后果。但是,如果公司能够更清楚地意识到培训的紧迫性,同时提高对培训的投资回报的重视程度,公司的培训效果将大为改观。


 

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