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平衡记分卡的创始人:罗伯特-卡普兰
2011-11-08 打印本页
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          平衡计分卡作为一种新型管理工具,在当今世界方兴未艾。提出这一工具的罗伯特•卡普兰,也成为管理学领域的耀眼新星。作为一个会计学家,他敏锐地观察到管理会计存在的“相关性遗失”缺陷,从成本会计入手,他试图恢复管理会计与经营决策以及企业发展战略的相关性,并由此出发,提出了新的作业成本分析法,追求会计职能与企业价值链和价值增值的协调。伴随着会计研究的步步深入,卡普兰与身为诺兰诺顿研究所创始人之一的大卫•诺顿联手,开发出了平衡计分卡。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度,按照四个维度之间的因果逻辑,连结着企业的长期愿景和短期行动,从而使其成为公司战略的实施工具。为了推行平衡计分卡,卡普兰进而以战略中心型组织勾勒出战略执行的路径;为了把企业战略转变为可操作的语言,卡普兰又开发出战略地图。卡普兰的成就之一,是超越了现有的会计体系,把无形资产的运用和价值创造放到企业经营中的重要位置上,构建出企业治理的新框架。尽管平衡计分卡问世的时间还不算长,但它在管理方面的发展前景却十分诱人。不论这一工具在今后还会有多少变化,它所凝聚的管理思想已经展示出了卡普兰的大师风采。

       从管理会计到战略研究:卡普兰的学术历程

       十几年前谁也没想到,作为一种管理工具的平衡计分卡,竟然能够风靡全球。起初,它不过是一个并不复杂的绩效衡量体系,很快,它就超出了绩效范围,涉及到组织与管理的方方面面,现在它已经发展成为一个实用型的战略管理体系。创造这一工具的卡普兰和诺顿,十几年来一直在这个领域耕耘,他们出版的平衡计分卡系列著作,勾勒出这一工具从描述战略到衡量战略再到管理战略的思想轨迹。

       平衡计分卡在当今的管理界享有盛名,《哈佛商业评论》把它誉为“75年来最伟大的管理工具”。卡普兰关于平衡计分卡的著作很多,代表性的有《平衡计分卡:化战略为行动》 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)、《战略中心型组织:平衡计分卡的制胜方略》(The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment)、《战略地图:化无形资产为有形成果》(Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes)、《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)以及《平衡计分卡战略实践》(The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)。这五本书首尾相贯,从观念到组织再到行动层层展开,阐述了平衡计分卡的构建与使用方法。

       1940年,罗伯特•卡普兰(Robert Samuel Kaplan)出生于美国纽约。年轻的时候,他在麻省理工学院获得电气工程专业的本科学位和硕士学位。研究生毕业后,他在企业里干了两年系统设计师和咨询顾问工作,又重返校园,在康奈尔大学(Cornell University)获得运筹学专业的博士学位。

       1968年,卡普兰拿到博士学位后,来到卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)商学院,从事会计学教学。在这里,他一呆就是16年之久。前9年他是专任会计学教师,其精力主要集中在概率折旧法、统计取样模型、管理费用分摊的数学模型、审计中的统计取样新方法,以及股票市场对于财务会计信息的影响等实证研究方面。在这些研究中,他放弃了当时会计领域里惯用的会计报表分析,而是专注于建构分析模型。围绕着他的实证分析方法,他在1976年出版了《社会安全体系中的财务危机》(Financial Crisis in the Social Security System),1977年出版了《社会安全指数》(Indexing Social Security: An Analysis of the Issues)。

       当卡普兰把实证分析方法娴熟地应用到会计学中时,他发现他的学术很难再有新的突破,并由此产生了尝试新东西的想法。在管理学中,出于减少不确定性的愿望,使用数学分析方法往往具有极大的诱惑力,而会计学是运用数学工具最多最广的领域。但是,数学分析常见的一个问题是往往会陷入“自证困境”,只顾数据本身的逻辑而与现实情况脱节。卡普兰在他的研究中,对这种缺陷有所察觉。从1977年开始,他担任了卡内基-梅隆大学商学院院长(served as Dean),这次任职一直持续了7年。管理岗位的现实感触,有可能对他的学术研究产生了一定影响。正如许多知名的管理学家那样(如麦格雷戈、本尼斯等人),做院长或者校长时所面对的事务,使他们对管理的复杂性和不确定性有了更直观也更深刻的感受。

        在做院长期间,卡普兰继续从事会计教学与研究,并发表过多篇论文。1978年,他出版了《管理会计中量化模型的应用》(Application of Quantitative Models in Managerial Accounting: A State of the art Survey)。1979年,他与加布里埃尔•厄威茨(Gabriel Urwitz)合作在《商业杂志》(Journal of Business)上发表《债券评级的统计模型:一种方法论研究》(Statistical Models of Bond Ratings: A Methodological Inquiry),试图在分析方法上有所突破。1980年,他和伊丹敬之(Hiroyuki Itami,日本一桥大学教授)合作在《管理科学》(Management Science)上发表论文《多元互动产品单位成本的动态分析方法》(An Activity Analysis Approach to Unit Costing with Multiple Interactive Products)。之后,伊丹在知识资本的评价方面不断深化,着重研究无形资产对企业的价值问题,而卡普兰则在作业成本法上拓展思路,吸取伊丹的思想,开始考虑无形资产如何转化为有形资产的问题(这正是后来《战略地图》要解决的主要问题),由此而萌生了平衡计分卡的最初理念。所有这些,都给他后来的理论建树打下了学术基础。

       1984年,卡普兰做出了有关他学术方向的一个重要决定,从卡内基-梅隆大学商学院跳槽到哈佛大学商学院任教,担任了哈佛商学院的迪金森(Arthur Lowes Dickinson)会计学教授和贝克基金教授(Baker Foundation Professor)。这个迪金森教授岗位的来源,是注册会计师的鼻祖阿瑟•洛斯•迪金森爵士为了推进会计学研究于1924年设立的基金会。哈佛商学院给予卡普兰在会计学的深化研究上以更多的支持,并使他结识了日后关系非常密切的两位合作伙伴罗宾•库珀(Robin Cooper)和大卫•诺顿(David P. Norton)。他们三人联手,在作业成本法和平衡计分卡的研究上有了重大进展。

       1984年以后,伴随着平衡计分卡与作业成本法的诞生与推广,卡普兰发表了大量著述。1987年,他与托马斯•约翰逊(H. Thomas Johnson)合作出版了《管理会计兴衰史:相关性的遗失》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)。在书中,他分析了管理会计存在的两大缺陷:一是成本分摊和利润核算有严重的偏差;二是传统的业绩衡量体系仅仅关注财务指标而没有衡量非财务指标。这本书在管理会计的革新和实践方面有着重要价值,强调管理会计与经营决策以及企业发展战略的关联性,再造了管理会计系统,而且经受了实践的考验,在20年后(2007年)获得了美国会计协会重大贡献著作奖(The American Accounting Association Seminal Contributions to Literature Award)。同年,他还与威廉•布伦斯(William J. Bruns)合作出版了《会计与管理》(Accounting and Management: Field Study Perspectives)。1988年,他获得了美国会计协会(简称AAA)颁发的杰出会计教师奖(The Outstanding Accounting Educator Award)。1989年,他与安东尼•阿特金森(Anthony A. Atkinson)合作出版了《高级会计管理》(Advanced Management Accounting)。这些著作,巩固了卡普兰管理会计的一流教师地位。

       如果说,仅仅从事会计学教学,那么,即便是首屈一指的人物,也还属于“教书匠”系列。卡普兰超越了普通教师的地方,在于他的会计教学渗透了管理学方面的思想和方法,并由此提出了新的理论。在他的管理会计著作中,出于对会计职能实际运行中的问题观察,对企业会计系统仅仅用于财务报告而无法满足经营决策和管理控制的拷问,卡普兰提出的作业成本分析法逐渐成型。1991年,他与库珀合作出版了《成本管理系统设计》(The Design of Cost Management Systems);1998年,他又与库珀合作出版了《成本与效益》(Cost and Effect:Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance)。这一研究方向发展到2007年,卡普兰与史蒂芬•安德森合作出版了《时间驱动作业成本法》(Time-Driven Activity-based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits)。这三本书,从作业成本法的角度,勾勒出20世纪90年代会计学从狭义效益分析向价值链优化分析的转变轨迹,提供了如何应用作业成本法使会计职能与企业价值链和价值增值相协调的管理会计新模式,从而带领着管理会计回到它偏离了60多年的相关性目标上来。

       在管理会计研究的同时,平衡计分卡的诞生也呼之欲出。1990年,卡普兰将工作重心放到了平衡计分卡的开发上。1980年代以前,尽管也有环境方面的研究,但企业经营的实际重心偏重于内部因素,1980年代以后,企业经营越来越重视内部环境与外部环境的互动。与此伴随,企业管理的重心,也由过去偏重于控制演变为偏重于战略。在单纯的内部流程管理中,企业依靠传统的财务指标就足以衡量它们的经营业绩,然而到了1990年代初,企业管理必须考虑内部因素和外部因素的平衡,使其协调发展。要实现内外部协调发展,首先得要有恰当的衡量指标,没有恰当的衡量指标,就无法提供合适的激励,许多企业的实际经营决策和运行,往往会产生出畸轻畸重现象。比如,利润增加了但客户的不满也增加了,或者社会责任尽到了股东却有意见了,顾客导向实现了而内部管理的流程被打乱了,如此等等。在这种情况下,用单一的财务指标来衡量公司业绩已经不能满足企业的需求。与会计打了半辈子交道的卡普兰,习惯于应对纷繁复杂的数据统计,擅长于对公司进行财务指标的衡量,而且也深知单一财务指标的弊端,他开始思考除了财务以外对公司绩效进行衡量的其他指标,以及各种指标之间的关系和权重。

       就在卡普兰思索新的企业衡量指标体系时,毕马威会计事务所(KPMG)的研究机构诺兰诺顿(Nolan Norton Institute)组织了一项实用性的公司业绩衡量研究项目,诺兰诺顿的CEO大卫•诺顿负责这一项目,卡普兰担任项目学术顾问。他们对12家公司进行了为期一年的绩效评价体系研究,针对单纯依赖财务指标衡量公司业绩的缺陷,试图提出一种能够反映出创新需要、适应公司战略和愿景的指标体系。在对模拟设备公司使用的企业计分卡进行先期研究的成果基础上,他们进行多角度探讨,扩展指标内容,调整指标之间的关系,并在这12家公司中进行实验,以此为据设计出平衡计分卡。1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance),标志着这一新的管理工具的诞生。在这篇文章里,两位作者为公司的业绩衡量指标设计出四个维度。在这四个维度中,财务指标不再是惟一的衡量标准,一个公司的业绩要运转良好,除了财务维度之外,还要考虑顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度。1993年,他俩再一次在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work),介绍并分析了平衡计分卡在公司应用中的成功案例,以解决平衡计分卡的操作问题。1996年,他俩发表这一课题的第三篇文章《平衡计分卡在战略管理体系中的应用》(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System),指出公司如何把平衡计分卡当做重要管理流程的核心组织架构,提出了四个新的管理程序,从而连结企业的长期愿景和短期行动之间的关系。

       然而,最初的平衡计分卡设计是比较简略的,作为论文,目的在于提出新的观点和创新,不可能面面俱到详尽描述。卡普兰他们发表的这三篇文章,尽管当时就引起了广泛关注,但在实际运用上还存在问题。例如,平衡计分卡设计的四个维度,如何从经营衡量指标转化为公司战略的实施工具?平衡计分卡具体如何应用?这些问题都需要进一步解答。1996年,卡普兰和诺顿出版了这一课题的第一本书《平衡计分卡:化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)(该书很快就引起了中国的关注,1998年新华出版社出版的汉译本名为《综合记分卡:一种革命性的评估和管理系统》)。在这本书中,他们详尽地将计分卡的四个维度展开论述,并分析了计分卡如何作为战略管理的基础来操作。这本专著的问世标志着平衡计分卡的成熟,它将计分卡从绩效衡量工具转变为战略实施工具。很快,平衡计分卡风靡美国,进而风靡全球,这本书也先后被翻译为24种不同语言的版本,并于2001年获得美国会计协会颁发的最佳研究贡献奖—维尔德曼奖(Wildman Medal)。

       2001年,卡普兰关于平衡计分卡的第二本书《战略中心型组织:如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》(The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment)出版。书中阐述了企业如何将平衡计分卡用作战略管理的核心工具,解决了平衡计分卡作为战略执行方式的路径问题,用五个原则将平衡计分卡融入战略之中。战略执行必须遵循的五个原则是:将战略转化为可操作的指令;改变组织以适应战略;使战略成为每一个员工的日常工作;确保将战略转化为一个连续的过程;发动高管层来领导和促进变革。这本书被凯捷安永咨询公司(Cap GeMINI Ernst & Young)称为2000年最佳全球商业书籍。

       2004年,平衡计分卡的第三本书《战略地图:化无形资产为有形成果》(Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes)出版。这本书专门阐述如何将战略转化为可操作的语言,怎样运用四个维度绘制战略地图,将战略转化为具体的经营目标和指标要做些什么。该书出版后,马上成为《战略与商业》(Strategy & Business)和亚马逊网站2004年十大商业畅销书籍之一。2006年,平衡计分卡的第四本书《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)出版。它阐述了组织和战略协调一致的原则。书中分析了平衡计分卡与企业战略图的关系,通过战略图与平衡计分卡这一整套治理框架,帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。2008年,平衡计分卡的第五本书《平衡计分卡战略实践》(The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)出版,继续对平衡计分卡在战略管理中的实际应用展开说明。

       卡普兰的这一系列著作还没有写完。或许,作者在不久会推出新的平衡计分卡著作,继续阐述前几本书没有说完的问题,对把战略变为员工的日常业务和用管理流程整合公司战略进一步展开。

       在平衡计分卡提出不久,中国的企业就开始引进和推广。1996年,得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2003年,中国的华润集团将平衡计分卡理念引入到他们的6S管理体系。2008年9月25日,卡普兰又来到北京,参加中国战略执行峰会暨战略执行明星组织颁奖典礼,并在会上做了关于平衡计分卡的报告。目前,平衡计分卡已经在中国的众多企业中普遍应用。

       卡普兰在管理会计和战略管理方面的贡献,使他获得不少荣誉。1994年,德国斯图加特大学(der Universitat Stuttgart)授予其荣誉博士。同年,因为卡普兰在会计行业的突出贡献,获得英国特许管理会计师公会(The Chartered Institute of Management Accountants)颁发的CIMA奖。2001年,他又获得管理会计师学会(The Institute of Management Accountants,简称IMA)颁发的杰出服务奖(Distinguished Service Award)。2002年和2003年,全球最大的管理咨询公司埃森哲公司战略变革研究所(Accenture Institute for Strategic Change),将卡普兰列入管理思想家和作家50强(The Top 50 Thinkers and writers on management Topics)。2005年,《金融时报》评出的商业思想家25人排行榜(2005 list of Top 25 Business Thinkers),他也榜上有名。2006年,作为一个成功的会计学家,他被选入会计名人堂(Accounting Hall of Fame)。这个会计名人堂是1950年由美国俄亥俄大学为36位著名会计学家设立的(至2006年入选者共80人),进入这个名人堂是众多会计学家的毕生梦想,卡普兰荣至实归。这一年,他还获得了美国会计协会管理会计分部颁发的终身成就奖(Lifetime Contribution Award)。同年,波兰国立罗兹大学(University of Lodz)授予其荣誉博士。2008年,又获得加拿大滑铁卢大学(University of Waterloo)荣誉博士。同年,卡普兰因为推动管理会计行业发展的杰出贡献,获得了管理会计师学会(IMA)颁发的终身成就奖。

       卡普兰的成就,在会计领域是无可非议的,然而,他在管理学中究竟居于什么地位,这需要从会计与管理的关系谈起。1965年,著名心理学家马斯洛在《优心态管理》(后来再版时改名为《马斯洛论管理》)一书中,提出了一个富有洞察力的问题:如果一个企业财务状况极佳,员工却没有丝毫创新能力,算不算是好企业?反过来,一个亏损企业,财务状况表面很糟糕,却拥有最优秀的员工,蕴含着极大的创新能力,该怎样对待这个企业?对此,马斯洛提出了一个天才式的设想—改变会计制度,把人力资源的价值列入资产负债表和财务报告。当时,几乎没有人认为这个想法行得通。然而,这个想法今天已经变成了现实,卡普兰的平衡计分卡,把马斯洛的思想火花变成了公司运作中的实施方案。

        专门研究会计的卡普兰,通过对会计史的探索,发现了这样一个事实:截至1925年,会计业的发展使财务数据发生了微妙的变化。此前,经理关注的是产生财务数据的生产、交易和事件信息本身,财务数据为管理服务;此后,经理越来越关注财务数据本身,用财务数据来指挥生产、交易和事件。而财务数据的滞后性,使经理们失去了前瞻性眼光,被财务数据牵着鼻子走。大公司的CEO,对自己公司产品的熟悉程度可能还不如用户,它们不是受用户价值驱动而是受财务报表驱动。“数字化管理”使经理更多的倾向于“财务”而不是倾向于“管理”,企业的竞争活力因此而逐渐丧失。为了恢复企业的活力,卡普兰致力于会计与管理的重新衔接。在这一基础上,他从分析企业经营的财务维度入手,设计出平衡计分卡,实现了管理会计向战略管理的过渡。由此,卡普兰在战略管理上走出了一条新路,实现了化战略为行动的转变。由于他的这些管理学贡献,在2002年《哈佛商业评论》创刊80周年之际,平衡计分卡被誉为“75年来着伟大的管理工具”,列入“80年来最具影响力的的十大管理理念”。正如著名管理学家阿吉里斯所言:“卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角,它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。”

       战略衡量:平衡计分卡的四个维度

       “衡量了什么就将得到什么”(What you measure is what you get)。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛,经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说,“楚王好细腰,宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名,结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事,但用节俭这个指标来衡量官员的好坏,立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营,没有衡量指标不行,但有了衡量指标,即便这种指标用意良苦,合情合理,也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此,卡普兰在进行会计学研究时,把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。

       卡普兰发现,以往建立在大型制造业基础上的的财务指标,尤其是美国企业的财务指标,偏重于衡量短期的公司业绩,却不能同公司的长期战略目标相联系,这种指标反映出的是公司过去的业绩状况,却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法,对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用,却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起,公司财务管理所突出的短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后,这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略,而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞,设计战略时豪情满怀,然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效,当长远目标有可能妨碍短期利润时,就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时,所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生,在一定程度上解决了这一问题。

       平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略,它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章,往往把目光盯在具体指标的设计上,而不是放在各种指标的逻辑关系上,这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分,而是平衡。所谓平衡,不是指它比单一财务目标更全面,也不是指把不同的目标组合到一起,而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡:化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡,它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识,说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现,即便在管理良好、和谐一致的企业,高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如,一个由25人组成的高管团队,且具有很强的合作氛围,他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识,表面上看起来没有任何问题,但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时,马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上,各人有各人的看法,只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看法不一致的原因,有职能分工因素,也有个人经历因素,还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的最大功能,就是以战略为纽带,克服不同人员的“有色眼镜”,消除有意无意的偏见,在高管中形成真正的共识,进而使所有力量凝聚于战略实施。

       财务维度

       财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心,它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说,“股东如何看待我们”的指标,全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标,还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说,财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题,在这些主题之下,分别确定各自的衡量指标。

       收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期,企业处于开发和改进产品阶段,所以其财务指标的核心是业务和收入增长率,以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率,但投资回报率可能很低,常常会出现负现金流。在保持期,财务指标往往和获利能力相关,主要用经营收入和毛利润来衡量,常用经济增加值(Economic Value-added,EVA)作为指标。在成熟期,主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时,不仅要注意到企业整体所处的发展阶段,而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如,一个企业,很可能某个事业部处在成长期,而多数事业部在保持期,还有一些事业部则进入了成熟期,也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计,不但要考虑到企业生命周期,还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。

       企业除了制定收入增长指标(销售增长率和市场份额)外,还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计,不是简单地压缩开支,而要同客户反应、产品质量(客户维度)、工作表现(内部流程维度)、后续效应(学习与发展维度)等因素结合起来,真正起到增进经营效益的作用,保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。

       资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量,其中最重要的指标是现金周转期,经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。

       关于风险管理,竞争性企业都要关心利润的风险和可变性,如果风险管理具有战略上的重要性,那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。

       财务维度的重要性在于,任何其他维度的指标,最终都毫无例外地要链接到财务指标上,各种经营活动中所有的因果关系,都要以财务目标为终点。做到这一点,企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷,把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下,表现出平衡计分卡的战略主题。

       客户维度

       客户是企业的生命根基,平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向,但是在实际操作中,往往会在客户价值上想当然,以自己的价值观念作为客户的价值追求,由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度,需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务,然而产品和服务是否找准了对象,客户是否满意,不同的企业有着明显的差别。在这一维度上,平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。客户维度的指标有五大类是适用于所有企业的,具体如表1。

       平衡计分卡在客户维度上,首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业,也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中,绝大多数企业会考虑价格因素,选择最便宜的供应商,但价格不是惟一因素,能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中,要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大,或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好,这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后,就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。

       细分市场的客户份额,可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售,那么,销售额虽然会有显著增长,但长期客户的比例就会下降,这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施,就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。

       客户的获得率反映着企业的扩展状况,客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率(潜在客户转变为新客户的比率)可以检测促销活动的效果;通过衡量新客户的销售收入和促销费用,可以检测客户的招徕成本;通过衡量既有客户的业务增长率,可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础是满意度,满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素,主要有时间、质量、价格三个方面。

       关于时间,客户不仅关心交货时间的长短,更关心交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极为重要,那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排,可以具体到用分钟来计算,这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家,只要在当天能够到达就算“及时”。有的企业,对供应商的要求是可以延误一天左右,而本田和丰田公司对供应商,只能容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品,对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和获得有价值的客户业务,首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。如果时间不能抢先,这项业务就失败了一半,没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。

       关于质量,这里说的不是企业自己确定的产品质量,而是客户认定的质量指标,包括第三方评价。另外,退货率、保证性索赔和现场服务的要求,都是质量的重要内容。服务业的质量因为不能“退货”,所以往往反映在用脚投票上,而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮,所以,服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证,来满足客户的质量要求,这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。

       关于价格,客户满意的价格不是单纯的购买价格,而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客户成本最低,而不是价格最低。相比之下,低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖,那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本;低价格的供应商可能生产质量不稳定,不一定符合购买者的需求,或者需要购买者增加验收、检测和换货成本;低价格的供应商有可能不具备按时交货的能力,而这个后果只能由购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些,但却可以提供零缺陷的产品,能够及时交货,能够适应用户的附加要求,还有可能降低采购成本。

       最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标,公司要能够从客户身上获利,客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时,还要衡量这些收入对利润的贡献,世界上没有做亏本买卖的商人。如果购买者是终端用户,就需要考虑产品能够满足客户价值;如果购买者是中间用户,就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利,是取得客户满意的根本。但是,企业不能仅仅讨好客户而不顾股东,客户的获利需要与股东的获利平衡,即实现客户满意度和股东满意度的平衡,这正是平衡计分卡的关键所在。

       平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客户价值观,包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计指标。

       内部业务流程维度

      内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统,主要关注现有经营流程的改进,而对于平衡计分卡来说,首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中,经营流程只是其中的一部分,需要将经营流程前展到创新流程,后延到售后服务流程。这样,可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊,实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程,目的在于弄清当前和未来客户的需要,并开发出新产品和新服务来满足这些需要;它的中间是经营流程,提供既有的产品和服务给现有的客户;它的末端是售后服务,以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。

       卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本模板,如图1所示。任何企业都可以应用这个价值链模板,为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排,但从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小异的。

       常见的企业内部流程,往往只有经营流程,有的会包括售后服务流程,但一般不包括创新流程。对此,卡普兰也未能免俗,在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平衡计分卡首篇文章中,内部业务流程也没有考虑创新流程。但后来随着研究的深化,卡普兰发现,创新流程应该作为内部业务流程中的一部分,而且是不可分割的一部分。在企业中,尤其是在设计和开发周期特别长的公司中,创新流程的效益、效率和时效性,比经营流程更重要。在一定意义上,创新流程提供企业创造价值的“长波”,而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。

       创新流程包括两个阶段,一是确认市场,二是开发产品和服务。企业通过市场调研,认准自己的细分市场,掌握这个细分市场的客户偏好,根据客户偏好确定目标产品,按照客户价值观确定产品或服务的价格定位,这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息,进而回答两个关键问题:一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益?二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益?确认市场后,就进入了开发阶段,进行产品和服务的设计,即通常所说的研发。创新流程之所以重要,在于当今企业的研发费用越来越高,不仅高新技术产业如此,即便是制造业,也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统,往往偏重于经营效率而忽视开发效率,这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。

       问题是研发流程的效率衡量指标难以把握。生产过程的投入产出衡量比较容易,而研发过程的投入产出衡量则相当困难。所有的管理者,往往会陷入这样的误区:“如果不能衡量你要的东西,那么就去要你能衡量的东西。”易于衡量的无价值或价值不高的指标满天飞,而真正有价值的东西因无法衡量而被弃之一边,这是内部管理流程的最大弊病。对此,卡普兰进行了多方探索,他介绍了惠普公司的“收支平衡时间”(Break-even Time, BET),用来衡量产品开发周期的效率,即从产品研制开发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。BET指标能够综合平衡创新流程中的成本、获利以及时间三个要素,实际上是把盈亏平衡点的量本利分析方法由制造阶段提前到研发阶段。尽管取得了这一进展,卡普兰仍然没有停止探索,他进一步发现,BET方法也有不足。这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而放弃原创式开发,因为在原有产品基础上的递进式开发BET周期短,而真正的原创式开发BET周期长。为此,卡普兰又提出引进新产品的毛利率指标,以区分真正的创新和原有产品的延伸,同时以销售高峰时间的长短来区分创新产品与升级换代产品。这种思路,反映出了平衡计分卡的真谛,卡普兰以创新流程来平衡过去的经营流程偏颇,在创新流程中以鼓励原创性的指标来平衡BET指标的研发流程偏颇。整个平衡计分卡,就是在这种思路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。

       经营流程在以往的企业管理中比较成熟,它始于接到客户订单,终于客户收到产品或服务。这一部分的指标很多,传统的衡量方法主要靠成本和财务指标,近年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。平衡计分卡以这些方法为基础,吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分析和衡量,将客户流程与内部业务流程链接起来。在时间指标上,制造业可以采用丰田公司创立的即时生产方式(Just in Time, JIT),结合库存管理的衡量指标,以缩短生产周期;服务业可以采用流程再造方式,以减少顾客等候时间。例如,某银行的房贷审核周期过去是26天,经过严谨的流程分析发现,实际审核作业的时间仅仅15分钟。流程再造后,申请房贷的顾客不再需要等待漫长的26天,而是被请去喝一杯咖啡,喝完咖啡后审核手续就有了结果。在质量指标上,制造业可以采用六西格玛等行之有效的质量衡量指标,服务业可以采用“逐客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析,是对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队,进而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指标上,可以采用作业成本法(Activity-Based Cost Systems, ABC)进行分析,改进传统的管理会计的不足(在作业成本法的研究上,卡普兰的合作伙伴罗宾•库珀更为系统全面)。

       售后服务是内部业务流程中的最后一环,包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。同经营流程一样,售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。时间指标—从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间—衡量企业对产品故障作出反应的速度;成本指标—售后服务所使用公司资源的成本与收益比率—衡量售后服务的效率;质量指标—售后服务的一次性成功率,看有多少客户的要求是一个电话就能满足的—衡量客户的满意度。

       卡普兰设计的内部业务流程,克服了以往流程管理中的内外脱节现象,一头链接着股东的利润,一头链接着客户的满意度,而其中的具体指标都要最终指向财务维度,由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个维度。没有它,平衡计分卡就会断裂,无法形成一个整体。

       学习与成长维度

       卡普兰强调,将学习与成长维度放到最后一个层面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维度的指标,确定了企业的整体目标,以及为了实现整体目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而,如果没有学习与成长维度垫底,那就什么事情也做不成。

       学习与成长维度主要由三个方面构成:员工能力,信息系统能力,激励、授权和协作。

       员工能力的衡量有三组核心指标,即员工满意度、员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力的核心,也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公司最满意的员工,才有对产品和服务最满意的客户。造成顾客不满的,恰恰是那些对公司不满的员工。因此,在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业,这一问题最重要。衡量员工满意度的方法,主要是满意度调查。调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等。平衡计分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量。员工保持率用来衡量队伍的稳定性,以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开,这是防止公司智力投资流失的主要手段。没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工,就没有对顾客需求的敏感,也就谈不上有价值的创新,其衡量指标是关键员工流失率。员工生产率是销售额与人力成本之间的比率,最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入(revenue-per-employee),它表示每一个员工能带来多少收入。但是人均业务收入也有缺陷,它不考虑人力成本以外的经营成本,所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。对它的修正方法是引入人均增值率(value-added per employee),即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分。

       在推行平衡计分卡时,员工需要担负起同原来不一样的新责任,这就需要进行员工的技术再造,用提升员工技能来保证企业愿景的实现。不同的企业,对员工技能提升的要求是不一样的。对于只需要小幅度提升员工技能的企业,可以用常规培训作为衡量指标;对于部分关键员工需要大幅度提升技能的企业,则要用战略工作胜任率作为衡量指标;对于需要大面积大幅度提升员工技能的企业,那就要以缩短员工技术再造周期作为衡量指标。

       信息系统能力对于企业的发展必不可少。员工要能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和财务流程中的信息。一线的工作人员必须准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系,经营部门的员工需要快速、及时、准确地得到产品和服务的信息反馈。良好的信息系统是员工改进业务流程的必要条件,而且还会涉及到员工行为的眼界高低和整体意识。平衡计分卡可以采用战略信息覆盖率来衡量企业的信息系统能力。

       激励、授权与协作是学习与成长的第三个因素。这个因素用于促进员工追求企业的整体利益,调动员工的积极性和主动性,赋予员工相应的决策权力,保证员工与企业的一致性。其衡量指标主要有:员工建议的提出数量和建议的采纳程度,个人与企业的一致性程度,团队协作的业绩水平。在员工建议问题上,不少经理都会抱怨员工缺乏参与的主动性,然而,员工对缺乏参与条件的抱怨可能更强烈。平衡计分卡可采用建议提出数量和“半程量尺”(half-life metric)作为衡量员工建议的指标。在提出数量方面,增加建议的公开程度和信息反馈是十分有效的促进手段。所谓“半程量尺”,是指采纳了员工建议而获得改进取得了50%效果的时间。在员工和企业的一致性方面,要根据平衡计分卡的实施进展,在不同阶段采用不同指标,按照从高管到基层接触以及认同平衡计分卡的人员比例来衡量。在团队业绩方面,可以采取团队意识调查、利润分成程度、一体化的项目数量、实施奖金分享制的团队比率等指标来衡量。

       同前面的三个维度相比,学习与成长维度往往缺乏便于操作的“硬指标”,这不能说明学习与成长维度不重要,恰恰说明企业在以往不够重视这一维度,是一种发展中的局限。因为忽视,所以缺乏。卡普兰提出的衡量这一维度的指标,如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程改进的速度比率、员工与平衡计分卡的战略目标同步比率等,并不是直接衡量学习与成长的指标,所以,卡普兰把这些指标称为“替代指标”(markers)。他认为,随着平衡计分卡的发展,企业在实际运作中肯定会产生出学习与成长维度的更富有创意的直接指标来。

       平衡计分卡的四个维度,是人们掌握这一新型管理工具的基础,并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡,需要把它看作一个整体,而且能够在实践中融合为一个整体。否则,就无法实现战略管理的目的。然而,人们渴望认知整体,具体的认知活动却必须从局部开始。尽管我们知道盲人摸到的只是一个大象的局部,但这是认识活动必不可少的最初阶段。所以,要了解平衡计分卡,必须从它的四个维度入手。但千万不要以为四个维度的简单相加就等于平衡计分卡。这四个维度只是提供了战略衡量的基础框架,只有通过战略地图把平衡计分卡融为战略管理的整体,才能使它发挥应有的作用。

       战略地图与平衡计分卡的应用

       平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。

       当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形 资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

       正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

       战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。它提供了一个框架,说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质,是要让企业明确经营中的逻辑关系—如何创造价值以及为谁创造价值。

       战略地图建立在六个原则之上。这六个原则紧紧围绕四个维度,将战略意图与实现战略的途径用平衡计分卡统一起来。它将简单的四个维度一层一层包装起来,在四个维度中间,增加细节层(detail)和颗粒层(granularity)。所谓细节层,是对各个维度按时间顺序的动态展开;所谓颗粒层,是对各个维度按空间布局的具体分解。这种增加不是可有可无,而是描绘战略地图的清晰性和关键点所必需的。

       原则1 战略是连续统一体中的一环

       战略管理不能仅仅局限于战略本身,在战略之上还有更高层的东西,所以,在未画出战略地图之前,设计者先要了解企业的一些最基本因素,如使命、价值观和愿景。企业的使命位于整个战略管理框架的最顶端,它描述出企业存在的理由。它下边紧连着企业价值观,使命和价值观具有较长时间的稳定性,这也可以反过来考察,凡是短期可以变更的因素,就不属于使命和价值观。企业价值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业愿景,则描绘出了企业的未来图像,它阐明企业的方向,并将员工的价值观置于其中。愿景即企业希望成为什么,它综合内外部条件与市场导向,回答企业如何适应外部社会需要的问题。使命和愿景为企业定位总目标和总方向,而实现使命和愿景的规划,就是战略。当企业确定了战略后,使命和愿景才能随之转化为实际行动。

       根据战略所需,企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否,全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标,以及为实现目标而分解出来的层级指标体系,必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中,平衡计分卡逐级推行,从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡,把企业战略层层分解到个人目标,每个员工找出自己的位置,确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量,以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。这一战略层级结构如图2所示。

       原则2 从财务维度出发,实现长期力量和短期力量相对的战略平衡

       财务维度的顶端是公司的最终目标—长期股东价值。提高长期股东价值的途径等于改善财务业绩的途径。财务业绩指标应该表明公司的战略,描述出战略的有形成果。

       在战略地图中,长期股东价值的获得,由眼下的生产率战略(少开支)和长远的增长战略(多销售)组成。生产率的提高由改善成本结构和提高资产利用率获得,通俗的说法就是用更少的钱办更多的事。改善成本结构要用减少现金支出、减少产品缺陷、提高成品率构成等指标来描述;提高资产利用率要用有效利用已有财力和物力、降低业务运营成本、提高资金周转率等指标来描述。增长战略的实现路径则是增加收入机会和提高客户价值,通俗的说法就是做大做强而且做得值。新收入机会的来源既有开辟新的市场,也有增添新的业务伙伴关系,还有开发出新的产品。通过销售新的产品,增加新的合作伙伴关系,拓展新的市场,都可以创造出新的收入增长前景。实现增长战略的另一个途径是提高客户价值,客户价值的提高通过改善现有客户的盈利性来实现。

       提高生产率与实现长期增长,二者的性质不同,历来存在一定的矛盾。提高生产率满足的是企业的短期财务目标,实现长期增长满足的是企业的长远利益。长期增长相比于提高生产率来说,是隐性而非显性的,因此,企业经理人往往会倾向于显性的生产率追求。实现降低成本的短期财务目标,与投资于无形资产来保证长远收益,二者之间往往是相互冲突的,实现短期财务效益经常会以牺牲长期目标为代价。在战略地图的位置分布上,生产率战略和增长战略并列于战略地图的财务层面上部。正是这种并列,赋予了战略地图平衡企业长期目标和短期目标的功能。企业必须同时考虑权衡短期财务指标和长期的公司利益,以短期财务目标和长期利益目标的互相支撑为起点,解决那些为了短期而牺牲将来,或者只顾将来而迈不过眼下难关的悖离,实现二者的统一。

       原则3 从客户维度出发,企业战略以差异化的客户价值观为基础

       满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接,客户的满意度是客户保持率的基础,只有客户满意了才有可能实现客户保持率,而客户保持又比客户获得容易得多,保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响,客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率,客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重,以及产品或服务的特征(包括价格、质量、可用性、选择、功能),企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标,都是用来锁定目标客户的,即找出为公司带来增长和赢利的客户。

       企业根据产品的市场份额和客户份额锁定了目标客户后,就可以掌握客户的价值观。不同的客户价值观是不一样的,客户需要什么,企业就应该注重什么。但归纳起来,形形色色的客户价值观,不外包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及客户锁定四个方面。

       总成本最低的通俗说法就是物美价廉。这种客户价值观的描述应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择条件。产品领先的通俗说法是新潮前卫。这种客户价值观的描述主要强调独特的产品特征和性能,而且这些特征和性能可以得到客户的青睐并为此买单,即便价格昂贵也会使客户觉得物有所值。客户通过产品的速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超过同类产品的性能来衡量产品的优劣,而企业要看重的是这些新的特征和性能领先于其他公司的程度。全面客户解决方案的通俗说法就是一揽子服务。这种客户价值观的描述应该强调省事和放心。提供这种全面解决方案的公司往往采用配套销售、产品服务一条龙、售前指导和售后服务全面安排等方法,并力求建立良好的客户关系。客户锁定类似于经济学中说的路径依赖。公司通过自己的经营创造了客户的高转换成本,例如把自己的产品标准做成行业标准(如电脑操作系统),或者形成买卖双方都离不开的交易网络(如eBay和Yellow Pages)等。客户如果转换产品或服务,要么存在转换障碍,要么需支付高昂代价。

       客户特定的价值需求,界定了企业的战略。战略地图则根据差异化的客户价值观,为锁定的目标客户标示出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。

       原则4 从内部业务流程角度出发,价值通过内部业务流程来创造

       高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中,内部业务流程有四种:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

       运营管理流程进行生产,为客户提供产品和服务。其内容为:确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值,拓展并加深与目标客户的关系,与客户维度接轨。其内容为:选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户,与学习成长维度接轨。其内容包括:识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境,担负企业公民的社会责任。其内容包括:环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容,同企业的业务行动相联系。

       原则5 从学习与成长维度出发,战略的协调一致决定无形资产的价值

       无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本,协调一致的关键是“粒度”,即特定战略内部流程所需的特殊能力。战略地图要具体到可以使管理者查明某一战略实施所需的特殊人员、信息和组织。

       人力资本包括员工的技能、才干和知识,它决定着公司的战略能力。信息资本包括相关战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。组织资本包括执行战略所需的组织文化、领导力、协调和团队工作。为了使无形资产与战略协调一致,卡普兰在战略地图中增添了创造准备度,其中分为战略工作组群(使人力资本与战略主题协调一致)、战略IT组合(使信息资本与战略主题协调一致)、组织变革议程(使组织持续学习并改善战略主题)。

       原则6 战略包括并存的、相互补充的主题

       平衡计分卡的关键在于平衡,战略地图的关键在于根据因果关系形成的互补和并存的主题。

       在战略地图中,包括了并存且互补的主题。采取产品领先战略的公司需强调创新流程,实行总成本最低战略的公司要擅长运营流程,推进全面客户解决方案的公司则关注客户管理流程。从财务维度看,四种内部业务流程的时间周期长短不一,运营流程最短,客户流程中等,创新流程和法规社会流程最长,由此,不同流程又与生产率战略和长期增长战略挂钩,需要在周期长短上得到平衡。

       按照上述六个原则,整合平衡计分卡的四个维度,就可以描绘出战略地图的基本模板,如图3所示。这个模板并不能直接套用,在现实操作中,需要根据不同公司的具体情况,按照“细节层”和“颗粒层”的差别,在这个模板基础上,描绘出可以用来指引战略实施的属于某个企业独有的战略地图。

       平衡计分卡失效的因素

       平衡计分卡在实施中,有不少企业取得了成功。但是,没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说,哪怕只有一个失败案例,也值得究根问底查出原因,何况失败的比例并不算低。从一定意义上讲,追溯平衡计分卡的失效问题,要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此,卡普兰有清醒的认识,他强调平衡计分卡“知易行难”,甚至断言,在使用平衡计分卡的企业中,半数以上都存在问题。为此,他总结出导致平衡计分卡失效的七种因素。

       高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来,而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义,那么,就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具,顶多当做绩效工具的改进版而已。固然,平衡计分卡有许多具体指标,但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断,而且包括情感的承诺。一旦失去了高层的承诺,就会出现卡普兰比喻的“早餐问题”。假如猪和鸡二者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐,猪将产生一个疑问:“你为早餐确实做出了贡献,但我却要贡献出全部。”鸡失去了猪的承诺,早餐是永远等不来的。

       参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性,期望很高,富有激情,但由于领导过忙,高管团队事务过多,所以,平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官(CFO)和首席计划官(CPO)头上。他们也确实胜任,表面上顺理成章。但是,即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡,组织中的一切运作依然照旧,因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以,推动平衡计分卡的实施需要团队努力,这就需要在一开始就有相当数量的高管参与和交流。但是,要让过多的人参与也不现实,一般来说,用核心小组逐步扩展的方式较好。

       计分卡停留在公司高层,没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力,如果没有员工的参与,计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与,因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事,就会失去员工的创造力和革新性支持,战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样,哪怕平衡计分卡在行动层面上的指标设计得多么细致,也会在操作上难以推行,公司经营会重蹈战略流于上层无法落实的老毛病。

       制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美,力求每个指标每个数据都要达到最优,某个指标缺乏相应信息时,非把这些信息弄齐全了才罢休,追求一劳永逸,使实施不断推后。然而信息齐全了,机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡,要及时实施,先干起来,在干中学,最初的指标遗漏和指标不可用都是常事,需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”,而是一个持续推进的过程。

       将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下,或者有些公司图省事,尽管领导下了推行平衡计分卡的决心,却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果,很容易采用工程化的方式,导致代价昂贵的失败。一年半载以后,咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案,经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统,然而,几乎无人使用这一系统,公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清楚,推行平衡计分卡是自己的事,必须从内部开始,应当着眼于管理改进,而不是一种数据库建设。

       聘用缺乏经验的顾问。随着平衡计分卡的流行,许多咨询公司都开始“推销”这一工具,然而,多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效测评方法或者其他什么劳什子戴上一个平衡计分卡的帽子而已,这些咨询人员并没有真正做过平衡计分卡,不过是拿着卡普兰和诺顿的文章和书籍照猫画虎,其结果十有八九是画虎不成反类犬。

       把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程,也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具,不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩,然而,报酬和奖惩针对的是已经做出的行为,一旦把平衡计分卡变成计酬依据,那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展,只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时,只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标,其结果是战略不见了,变成了KPI计分卡(Key Performance Indication)。平衡计分卡固然能增加绩效,但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

       另外,平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说,首次推行应当从业务单元(事业部)开始,再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性,决定了必须自上而下推行,但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验,当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时,一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡,很难取得成功,而且会放大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下(比如放在某个部门)作为突破口,则毫无疑问就不再属于战略层面。

       卡普兰认为,这些不成功的因素不是平衡计分卡本身的问题,而是操作的时候使用不当造成的。要注意的是,成功还是失败,并不与投入的资源与花费的努力成正比。在中国,有越来越多的企业正在推行平衡计分卡,上述七种会导致这一战略工具失效的因素,更应该引起人们的警惕。

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