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平衡计分卡:绩效管理的神话
2006-07-21 打印本页
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忽如一夜春风来,千树万树梨花开”。不知从什么时候开始,凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词-平衡计分卡(Balanced Score Card,以下简称BSC)。一时间,BSC成了所有人力资源研讨会的热点,更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范,到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而现在的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长,一个新的管理神话诞生了。

  那么,BSC真的能够一统“业绩管理”的天下,成为组织业绩提升的普遍真理吗?在得出结论之前,我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题,看看其中是否能展现BSC无坚不摧,所向披靡的神奇。

  BSC是“业绩管理”还是“战略管理”?

  现在大多数关于BSC的讨论,都在“业绩管理”的范畴中进行。而且,大多数的讨论,都是在人力资源管理工作者中进行。不过,BSC真的是“业绩管理”吗?

  虽然现在谈论业绩管理的时候,总要拉上些战略问题来保持论述的完整性;但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架,主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估,弱于战略关联。在BSC之前,连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架:“财务”、“客户”、“内部经营过程”和“学习与发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为BSC的实用功能之一,但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度,及指标间的联动性来检测:组织战略制定是否合理?组织战略是否被有效实施?而现在不少企业中由人力资源发起的BSC运动,最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身,这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标,在实践中会与从前的业绩管理模式有多大的区别。

  显然,战略思考是BSC的根本,BSC是从战略管理出发,继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是:在国内,有多少组织(甚至包括外资企业)有明确的战略?有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划?有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力?虽然无须妄自菲薄,但要给这些问题一个乐观的答案,我们中的大多数还是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚,我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢?

  BSC就是四大门类的衡量指标吗?

  现在凡是提及BSC必先说四大方面;不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步,似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳,组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

  虽然不受人关注,但有趣的是几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系,其实就是一个因果链条的关系,既:财务指标的完成将源于客户指标的完成,客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成,依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显,则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。所以,BSC检测战略,衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。虽有“四大”的气色平衡,实质却是系统内分泌失调,这样的平衡会健康吗?

  可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢?原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神,而大多数人力资源管理工作者,包括咨询顾问和组织内的实务人员,又都不是战略管理和企业经营全方位的专家,甚至是对此所知甚少,所以很难对此进行深入思考。于是,简化因果关系,强调“四大平衡”,成为BSC在国内应用的又一大特点。

  如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中,那么,笔者几乎可以毫不持保留意见的认为:那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的变革并不会体现出其应有的投资回报结果。

  BSC是新篮子里装旧菜吗?

  BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限,为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。可是,在实践中,我们究竟在这个“新篮子”装了些什么呢?

  在列举BSC各个方面的指标时,“捉襟见袖”恐怕是形容除财务以外的其它方面的最佳用词。很多人在问,客户方面除了“客户满意度”还有什么?过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么?学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么?企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标,而简化从事,把宝又压回了财务方面,并搭配几个其它指标,聊示平衡。“新篮子”里放了“旧菜”,BSC好像成了“菜篮子”工程,而非“菜篮子工程”。

  殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个“篮子”里;它更要求组织能够根据战略需要,创新性地设计各类衡量指标,甚至是衡量方面。“四大”只是一种思路,而绝非BSC一成不变得主题。而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。建立指标因果关系的主要障碍,往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标,使因果链在这一领域断裂。同建立各指标间的因果关联一样,“指标创新”以及“衡量方面的创新”是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。在这个重要的工作中,人力资源管理者的功能是有限的,直接参与几乎是不可能的。

  结论

  上述这些特点,也许只是BSC的冰山一角,但却不难从中得出这样的结论:

  一、 BSC不适合具有下列特点的组织。

• 没有明确的组织战略
• 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿
• 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿

  二、 从咨询公司的角度来说,应更多鼓励“战略咨询在先,业绩咨询在后”的咨询思路。缺乏战略思考的业绩咨询,结果一定不会是BSC。

  三、 从人力资源管理者的角度来说,不能简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。实施BSC,不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。

  由此看来,BSC现在不是,将来也不会是放之四海皆准的管理圭臬,况且就上述这些情况也远远没有穷尽BSC在应用上的诸多局限。不过再一转念,这个结论不过是个常理罢了。管理从来就没有定论、更不应有神话,尽管神话仍然层出不穷。要说有什么原则,大概就是“因人而异,因地制宜”了。

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