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平衡计分卡中国实践的12大病症
2006-05-23 打印本页
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平衡计分卡由罗伯特.卡普兰与戴卫.诺顿发明,最早源于两位作者在92年《哈佛商业评论》上发表的平衡计分卡文章,发明人96年出版《平衡计分卡—化战略为行动》(中文版98年出版),主要从战略绩效管理的角度来谈平衡计分卡;2000年出版《战略中心型组织---如何利用平衡计分卡保持组织的持续卓越》(中文版04年出版),主要从战略管理角度谈平衡计分卡,至此,标志着平衡计分卡作为战略管理系统的理论体系形成;04年出版《战略地图—化无形资产为有形结果》(中文版05年出版),是对第二本专著的补充,是平衡计分卡理论体系的进一步完善。平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟,解决了战略执行的世界性大难题,04年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。

  92年至今,平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡80%的组织使用了平衡计分卡,中国近2-3年开始引进平衡计分卡。确实,大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩。如:美孚石油92年亏损且行业倒数第一,93年开始实施平衡计分卡,94年开始,连续4年行业第一,98年与埃克森合并,埃克森-美孚是世界收益率排第一的企业;中国的顺驰集团,02年开始实施平衡计分卡,02年收入12亿元,03年收入40亿,04年收入100亿,短短10年成为全国年收入排第一的房地产企业。但据全球平衡计分卡协会03年调查:50%的组织宣称自己实施的平衡计分卡都是错误的。据调查:大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢?实施中到底存在什么问题?据笔者6年多的潜心研究、为5家中国企业成功实施、给3家实施失败企业修改以及与美国ARTEMIS咨询公司多年合作的知识与经验,究其原因与病症主要有以下几方面:

  1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节

  由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人,多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核,就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解,认为仅仅是一套绩效考核工具,不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗,过去公司没有量化考核,现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人,现在可用四方面“管”人,一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分:组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估,而绩效管理包括了绩效考核,它更强调过程管理,包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”,引导员工做你希望的事情。要想设计好考核系统,必须理清你到底想要什么,你要什么就考核什么,考核什么就可得到什么。对于组织层面来说,想得到的是企业战略目标的实现,绩效管理与考核是一种手段,平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理;而对于员工层面来说,企业想要的是满足流程目标对岗位的要求,包括时间、质量、成本与员工能力提升,因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标,即流程指标与能力模型考核,目前国外基本以能力考核为主,但中国企业实施能力模型难度巨大,建议中国企业暂缓能力考核,学习成长指标以培训指标为主,将培训做细、做深。

  当然,中国95%的组织没有清晰的愿景与战略,他们简单地认为愿景就是口号,战略就是目标。而且目标也仅仅是老总的主观臆断,根本未进行系统分析,而且不知道实现目标的手段何在,到底要为客户创造什么样的独特价值,谋取什么样的竞争优势,很难将目标分解下去。

  由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系,选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析,导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等,不但未解决现有问题,反而产生许多新的问题。

  2.平衡计分卡缺乏横向协调

  很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化,造成部门间横向不协调。实际上,为适应新经济时代的激烈竞争,组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心,而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势,让客户选择我们,关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何,而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化,以保证各部门的协同作战,保证最大限度地满足客户需求。

  3.只做业务部门平衡计分卡,未将职能部门纳入管理

  由于职能部门很难量化考核,其考核一直是世界性难题,因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量,必须对其功能进行定位,过去职能部门只发挥职能行政管理角色,现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色,即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者,要积极主动地承担绩效提升责任,帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外,要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时,对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡,而且均引入联系计分卡,如为办公室主任设计计分卡时,由于办公室主任有督导各部门年度计划的完成,除设计其计分卡四个层面的KPI外,还引入联系指标---各部门年度计划的完成情况,并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转,主动为业务部门服务,业务部门看到职能部门态度的大转弯,也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题,跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心,齐心协力,才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。

  4.将平衡计分卡简单地层层分解

  虽然平衡计分卡是一个层级概念,许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡,部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。 公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系,而是战略协同关系,是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动,就想钟表一 样,员工比作钟表的秒针,部门为分针,公司是时针。秒针推动分针,分针推动时针,三者之间是一种协同关系。如公司层的战略目标是EVA或 ROI,根据战略协同关系进行分解为营销部为收入、回款等,生产部为成本、流程时间、产量等。下图为某公司的公司层计分卡的战略地图与部 门层计分卡的战略地图,如箭头所示:部门1的战略目标与部门2的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标,各部门的战略目标应根据部门 的职能战略来确定,不是简单的分解。

  5.平衡计分卡与管理流程脱节

  管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定,年度计划由办公室组织制定,预算由财务 部组织制定,三者各自为政、互不相干。实际上,平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定,而实现指标值的行动方案需要在制定年度计 划时确定,而年度计划与预算又是对应互动关系,是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具,它必须与预算管理流程、年 度计划制定流程无缝相连,保持内在的一致性。否则,相互不支持,企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训,发现 中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善,基本是为做预算(年度计划)而做预算(年度计划),根本未考虑战略。平衡计分 卡要想实施成功,必须想方设法完善管理流程,以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中,均将平衡计分卡与预 算、年度计划融为一体,取得了突破性的绩效。

  6.平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据,未纳入管理

  中国企业由于管理基础薄弱,平时缺乏必要的数据统计,很多重要的KPI未纳入管理,导致关键事项难以完成,无法取得预期绩效。但缺数据意 味着缺什么?意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司,居然不知道每种产品的收益率是多少 ,这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程,而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此,缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的 流程,如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时,添补了象成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程,为该公司后来创造突破 性的业绩打下坚实的基础。

  7.平衡计分卡与奖励(浮动薪酬)脱节

  战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多公司由于其平衡计分卡的KPI不符合SMART原则,其指标值要么无法确定,要么只设一个值, 据此难以确定浮动薪酬方案。导致计分卡与奖励脱节,难以达到预期结果。笔者曾设计的平衡计分卡系统中,KPI均符合SMART原则,而且每个K PI设置三个目标值,并与绩效工资很好地连接起来,如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为:每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩, 其中公司层绩效占20%,部门层绩效占60%,岗位层绩效占20%。

  8.决策层未参与或重视不够

  由于平衡计分卡是一套战略管理工具,它涉及到企业的方方面面,推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程,必须有足够的沟通教育、 互动讨论,必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的,必须由公司高管亲自领导 ,高管从资源上给予全力支持才行。首先,因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识,只有高层管理团队才能较好地描述正在实 施的战略。其次,高层管理人员具备进行战略选择的决策权,战略是在可选择的行动中进行权衡取舍,决定要抓住哪些机会,更重要的是决定 要放弃哪些机会。最后,虽然理解战略是必须的,但是,高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的 因素。

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