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领导力开发,不盲目追随潮流
2011-01-07 打印本页
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作者: David W. Fox、赵静利

领导力开发项目琳琅满目,来来去去,组织在跟风逐浪中迷失了方向。不明朗的结果也让组织无所适从。领导力开发项目逐渐失去了其影响力和吸引力。但是真的只能这样吗?

在职情景体验法是开发领导人领导能力的最有效方法,且可避免组织随意“跟风”。在领导力开发计划中,高达70%的培养任务应为在职情景体验,20%的功夫花在自学上,10%通过课堂学习。经证明可成功开发多种领导力技能的情景体验包括:

1. 适应不同风格,不同脾气,持有不同原则的上司
2. 零起点打造一支有效的团队,克服下属不称职或不配合的难题,或者领导之前的同级,前任上司或年长的员工
3. 与之前不接触的人打交道——比如高层管理者、客户、工会、合资合作伙伴或来自于其它文化的人员
4. 承担“高风险任务”——比如一个高透明度的项目,时间紧,财务风险或其它高风险
5. 置于一个不利或不明朗的环境中——比如资源短缺,技术变更,工会罢工,设备故障或信息匮乏
6. 因为使命、组织、资源的范围或复杂度,或是地理跨度大,必须通过“远程控制”来领导
7. 个人“不利因素”——比如 “不当”的职能背景,“太年轻”等
8. 必须应对大的变更——连跳两级,或者从营运转换至技术(或相反)

领导力开发项目的任务就是为领导人设计以上这些情景体验的最佳组合,确定在领导人职业发展生涯中以上这些体验活动的时机和顺序。情景体验活动的最佳组合依赖于业务的需求,以及每个领导者的独特个性。并不是说每个领导者都需要有此八种体验,但一些成功的领导人在其生涯背景中都有过这些经历。
领导力开发项目不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间,应该从组织内部职位最低的人员开始,这些人最终会一步步在组织内上升。监督、协调发展和晋升的管理过程通常被称为管理“领导力补给线”。

领导力开发项目不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间,应该从组织内部职位最低的人员开始,这些人最终会一步步在组织内上升。

管理“领导力补给线”通常通过仔细计划领导人在以下几个演化阶段的逐步升级:
1. 管理自己
2. 管理他人
3. 管理管理者
4. 管理部门
5. 管理职能
6. 管理业务
7. 管理集团

在每个等级上获得成功皆需要不同的领导力胜任能力,所涉及的特定功能领域的知识(比如,工程、销售、营运、人力资源等知识),以及从一个等级转移到另一个等级的操纵能力。新工作的过渡阶段,比如前90到180天,是领导力发展最危险的阶段。但也正是在此阶段,很多本可以在领导生涯上发展很好的个人,却成了领导力发展的牺牲品。在此过渡期,不仅需要掌握一些新的知识、技能和行为,也需要学会丢弃一些在此级别不再适用的原有的行为。

比如,组织将其技术能力最强的专员提拔至一个人员管理职位,其结果却非常不幸,相信很多组织都有类似经历。技术能力强的个人,提拔至人员管理职位时却失败了。到底哪里出错了?

Charan,Drotter和Noel认为,基层经理需要成功应对的3个最重要的过渡变更是:

1. 学习定义任务,并将任务分配至他人完成,包括与老板以及他人沟通以了解他人的期望或需求,计划、组织、选择人员和授权
2. 通过监督、辅导、提供反馈、获取资源、解决问题和沟通,使员工完成其工作
3. 与员工、老板以及其它的支持组建立人际关系,以促进信任与开诚布公的沟通

一个新晋升的基层经理可能会因为以下错误使自己陷入困境:

• 将员工问问题视为对工作的打扰
• 自己修改员工的错误,而不是教他们如何做
• 拒绝承担员工成功的责任(换句话说,这些管理者总是想从员工的问题和失败中解脱,将责任推脱至员工而不是接受做为管理者的责任)

管理者的管理者(二级经理)有其它的过渡期挑战, 向此等级过渡需要掌握4种关键技能:

1. 选拔并培训基层管理者
2. 使基层管理者自己负责管理工作(不要让基层管理者成为个人贡献者)
3. 在工作单位和团队间调整资源
4. 管理跨单位合作和协作(打破阻碍不同职能之间,不同工作组之间工作流通和信息传递的障碍)

职能经理应具备全局、战略的思维。在提拔至该级别之前,他们可能更多关注的是具体的实施计划。现在他们需要思考长期的策略,也可能是未来3年的策略。他们需要知道他们所负责职能的状态,竞争对手都在做些什么,当前能做出那些改变,并且何以辅助战略实施?该级别的管理者需要详细了解他们的业务模式,思考如何为公司的盈利做出贡献。

职能经理深陷于自己的职能,尚不清楚如何在更高等级上进行管理,然而在更高的等级上,最主要的挑战在于学会珍重所有其它职能的价值。比如,一个在营运职能上做了15年的领导人在晋升至整个业务的领导时,就很难以同样的尊重程度对待其它的职能,比如看到市场、销售、金融、法律、人力资源以及后勤等部门的价值。然而,业务下的所有职能都是重要的,必须在一个相互依赖的体系中协调工作以达成业务目标。业务领导不应过渡关注自己曾经工作的职能,而忽视其它需要同等照顾关注的业务需要。

罗月儿教授在其《中国领导力成功》书中建议,领导力开发项目应该调整以满足以下发展中的领导人的期望。中国领导人更倾向于:

• 更多的行动学习
• 少理论,多应用模型和工具
• 与当前/未来业务挑战更高的相关度
• 一个集中的,业务相关背景
• 与结果紧密联系的开发项目
• 交流机会
• 不同职能/营运等级建立业务合作伙伴关系

很多组织都在以胜任能力的角度定义其领导力开发项目。我也相信领导力胜任能力和领导力胜任能力模型的重要性,但因领导力开发是一个长期的过程,在使用这些领导力开发项目时也要有些许谨慎。随着时间的推移,企业可能或者肯定会逐渐变化,这将导致胜任能力的过时。组织可能会花费大量的时间在持续更新其胜任能力模型上,以适应业务变化。领导人也在变化中变得无所适从。

更好的方法是识别出几个最关键的胜任能力,在不同的领导力等级上识别行之有效的领导力行为。这些关键的胜任能力组合将使组织在多轮变更中存活,帮助组织向正发展中的领导人传达出清晰一致的信息,什么是重要的,什么是所期望的。请小心仔细选择您的几个关键胜任能力。

 

 

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