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寻找卓越的未来领袖:发掘高管潜能
2011-01-07 打印本页
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作者:罗伯特•罗杰斯、奥德丽•斯密斯



 

领导力发展供给线是为企业提供稳定而优质的领导力供给以应对当前及未来的商业挑战的业务流程。但是,您如何在企业内部发掘新一代的高管,并准确预测哪些人才能够担任未来高管的角色?本文将阐述如何发掘能够胜任关键岗位的高管人才。

一场基于过往绩效的赌博

对现今的企业来说,在企业外部寻找高级领导人才是一项风险极高的赌博。高管人才,包括CEO在内的领导者失败率始终居高不下,高达50%以上。雪上加霜的是,这场高管胜任的赌博赢率越来越低,而许多现任的领导者则纷纷提前退休,从而导致在未来的几年中,优秀的高管人才储备库的大幅缩小。此外,业务的大范围减少,使得只有少数经验丰富的管理人才留了下来并得到提升。

选择未来高级管理人才的传统方法一直将目光聚集在可能成为继任者的过往卓越绩效上,虽然这种方法能够证明其对未来工作的积极性,但过往的工作表现并不能说明这名管理者是否会持续成长或者已具备成为一名高管的资质及能力。一名合格的运营管理者并不一定具备战略性管理技能,如,全局性的战略思维能力。相反,有些在运营层面能够取得卓越绩效的工作能力,诸如一丝不苟地注意细节或每年采取必要的手段精简人员,有时却会为高管层的工作带来战略上的灾难。此类企业内部成长的CEO们不幸却真实的案例在各商学院的研究案例中比比皆是。这些企业运营层管理的超级巨星们在发挥战略作用时,充其量只是个平庸的领导者,最糟的则是彻底失败。例如,约翰·埃克斯和罗恩·艾伦都是拥有三十年工作经验,分别从普通员工逐步晋升为IBM公司和德尔塔航空公司的CEO,然而,谁能想到,由于未能使公司状况有所改善,他们也只得退休以草草收场。

到目前为止,企业在发掘合格的高级领导人才方面多半有两种选择:企业外部招募——该方法需要承担日益上涨的人才标价以及招募失败的高风险;企业内部发展——基于以往绩效预测人才在高管层的成功,然而正如我们之前所描述的,该方式也有其特有的风险。

关键:发掘高潜质人才

我们要提出的则是企业的第三种选择,这种方法大大降低了企业内部培养未来高管的风险,其关键在于学会如何从在职员工中系统化地发掘有高潜质的高管人才。

与诊断高潜质人才库中个人发展需求或确定他们对特定的高管职位准备度相比,在发掘高潜质人才的过程中,我们所面临的是一个迥然不同的挑战。在诊断高潜质人才发展需求时,我们关注的是人才在高潜质储备库中所获得的成长及成就。相反,发掘高潜质人才的重点则在于预测个体的成长性及发展前景。当然,一份可靠而稳定的优秀业绩记录是先决条件之一,但还必须考虑可能提高这一预测准确度的其他因素,即应在企业内部遍撒鱼网——广泛培养、重点选拔。就如星探挑选明日之星一般,在可控范围内最大化企业对候选人的加速发展投资,在未来的某天,该投资将会产生相当客观的收益回报:该后备人才将成为公司的高管成员——甚至可能成为联邦快递公司的弗雷德·史密斯或西南航空公司的凯莱赫般的CEO级人物。

潜在的领导力能否被发掘——即使它们隐藏在公司难以发觉的角落?它们又能否被及早发现呢?少数企业,如高露洁,其对高潜质高管人才评鉴的候选人范围已扩展自一线管理层,并且多年来一直致力于扩大该领域的边界。在多年实践后,它们发现,高潜质高管人才发掘的困难在于高管人才发掘的标准的制定以及之后如何应用这些标准作为严格而缜密的高管人才发掘流程的一部分。

我们的调查显示,有四分之三的企业承认,他们缺少准确定义高潜质人才的明确标准。此外,许多公司还没有对其未来的企业文化形成清晰一致的愿景(那么未来的领导者该如何融入这一愿景?)。回想一下,约旦国王侯赛因在他去世前不久选择了他的儿子继位,尽管他的兄弟此前早已成为继承人。垂死的国王看中了他的儿子(现在的约旦国王阿卜杜拉二世),只因他的设想对国家来说就是最好的。
 

我们与相关领域专家们着手寻找所有重要的领导者潜能的预测。基于三十多年实践经验,并借鉴其他领导力评鉴的开拓性研究——其中包括由吉姆·柯林斯撰写的书籍《从优秀到卓越》、小摩根·麦考尔著的《企业家》以及安·霍华德和道格布雷在AT&T30年职业和个人发展等研究——逐步确立了一整套高潜质高管发掘的标准以及实战策略,使企业能够更加准确地预测高管人才的成功。
 

我们确信以下所描述的潜力发掘流程对企业的发展至关重要。而DDI也比以往更确信并强调在人才遴选前期强调正确的个性特质——无论是成功特质或是高管缺陷,都将有效避免诸如安然或世界通讯等企业所遭遇的高管失败的重演。

成功蓝图

我们将此流程称之为领导力蓝图,该流程将展示DDI研究表明的预测领导力潜能的四大维度。每个维度的核心都至少包括两种潜质(目前以发掘10种),我们称之为领导潜能因素——这些特征包括领导倾向、对反馈的接受度、文化匹配度及适应性等。 我们相信,若在中层领导的遴选过程中遵循并审慎应用这十大因素,能够大大降低过度依赖过往绩效所做决策的潜在风险,同时极大提高新一代高管遴选的成功率。

1.领导力前景―领导他人的潜力

在领导力前景的维度中,首先需要考量的因素即为领导倾向。我们周围总会有人发现空缺的领导职位,并积极争取并承担领导责任。他们期望具备影响力并意愿向上发展——即使成果存在不确定性,个人风险非常高——他们也愿意承担领导责任。

鲁迪·朱利安尼就是在纽约经历了恐怖的911事件后站出来处理事务的。他坚定地认为纽约会重新恢复,在组织受损的应急救援时充满信心,帮助居民恢复正常生活。正是他的出现让经受灾难惊吓的纽约市民重新振作起来。事实上,朱利安尼的行动使他成为整个民族领导力的指路人。

    最优秀的领导者多半都具备让周围的人做得更好的能力。我们要说的下一个因素就是激发员工潜能的能力。例如,大受欢迎的电影导演史蒂文·斯皮尔伯格一直非常善于哄小孩子做出优秀的演出。这类的领导者,正如在运动圈内的“球员教练”一般,员工多喜欢与他们合作,并且在危机时刻,往往会找到他们。他们容易交谈,愿意接受反馈,并且关心他们的下属。

此外,可靠性及自信也是高潜质高管所需要具备的内在因素。可信的领导者在工作中真诚可信,并以此赢得员工的信赖,并提升企业凝聚力。

2. 个人发展导向――不断完善自我的潜力

经验表明,最优秀的领导从不会停止进步的脚步。正如科林斯所说,当他们遇到麻烦时,他们会反省,看看什么地方可以进行补救,而不是去责怪别人。或者,像金佰利克拉克公司前CEO达尔文·史密斯一样,他说:“我会一直努力满足工作需要。”这正是第二维度领导潜能——个人发展导向起作用之处。

在个人发展导向中,对反馈的接受度是关键的支持因素。对反馈的接受程度是一个人很早就形成的特质,作为成年人很难改进。领导者发展研究不断表明保持对反馈的开放性——在经验中学习——是执行能力发展的最好预测。

愿意接受反馈的领导者愿意接受建设性的批评,因为他们愿意从中学习。他们也表现得很谦虚,愿意承认自己的错误。他们在对自己有很高期待的同时,也愿意接受别人的辅导。

愿意接受反馈的领导者愿意接受建设性的批评,因为他们愿意从中学习。他们也表现得很谦虚,愿意承认自己的错误。他们在对自己有很高期待的同时,也愿意接受别人的辅导。

相反,那些从不意识到自己错误的领导容易遭遇士气低落,进而是大量人员变动的连锁反应,即便如此,他们依然会重复同样的错误。有时那些错误会最终给公司带来灾难性的结果,就像乔治·卡斯特将军不顾别人的警告,将他的第七骑兵团带入了小大角山谷。

3. 复杂事务掌控力――快速应对掌控的潜力

高管领导者复杂事务掌控力包含领导者无论在稳定、快速变化、前景不明或是多方矛盾的环境下都能够快速掌控并胜出的能力。优秀的复杂事务掌控力必定包含的适应性,全局性思维,掌控未知三大潜力因素。

适应性反应了一个人在同时处理多种需要和适应新人、新事的技能。此处的关键在于面对变化时,时刻记住“我能行”。尤其在跨国企业中对适应性的需求是非常急迫的,这也是现在许多公司都坚持让他们的高层领导接受海外培训的原因。DDI也见证了不少适应性的高低在成败中的作用。

如同棋手和棒球队经理,最优秀的高管往往在头脑中会考虑大局。他们能提前考虑两个、三个,甚至更多问题,使他们与其他竞争者区分的能力就是全局性思维。那些期望能够晋升到公司高层的领导者必须有能力预见到可能发生的事情,能看到新的方向。事实上,过往许领导者的失败多半缘于无法全盘考量,只注重细节或职位。

对未知的掌控是我们在掌控复杂情况中要看的第三个因素,是指领导者能够在变幻莫测的灰色地带中能自信地从容地应对,化繁为简。举个例子,赛诺菲安万特公司美国公司CEO,戈登·普罗科特也是一位擅长处理未知状况的领导。在他领导下,不到三年时间里,这家制药业巨头就大大拓展其在美国的运营——这很大程度上是因为普罗科特的审时度势,重点关注企业的几个最重要的优先战略。

4. 平衡价值与结果――融入企业文化并取得理想绩效的潜力

如果领导力蓝图中的前三维度适用于大多企业,那么平衡价值与结果的潜力是针对每一独立企业而言的。这项潜力能够正确反应高管领导者在对特定的企业文化的适配性以及在文化内仍旧能够取得理想业绩的能力。而这也是我们强调内部选拔高管领导人的因素之一,从外部招聘的领导者往往会因无法与公司文化相融合而失败。

平衡是关键,因此,我们在发掘领导力潜能时,需要寻求文化适配性与领导者追求结果的热情两大因素的平衡。文化适配性需要考量领导者的决策是否与公司的愿景和价值相符合,他是否能言行一致?如果答案是否定的,那么他必然不能成功。追求结果的热情在于领导者克服障碍,完成任务的愿望。他能否在面对挑战时表现出不屈不挠的毅力?

平衡是关键,因此,我们在发掘领导力潜能时,需要寻求文化适配性与领导者追求结果的热情两大因素的平衡。文化适配性需要考量领导者的决策是否与公司的愿景和价值相符合,他是否能言行一致?如果答案是否定的,那么他必然不能成功。

将文化的适应性与对结果的追求完美融合的企业典范是PPG工业集团,这是一家以匹兹堡为中心,全球的玻璃、纤维玻璃、涂层及化学材料生产企业。PPG工业集团领导力发展经理艾伦·福斯认为PPG工业集团的文化基础就是重视基本成果,公司最重要的价值之一即为在企业最高社会责任的范围内寻求最佳成果。这一文化的传达融入企业认证、执行官培训、发展计划、绩效辅导和指导练习各个流程环节。

潜能的选择只是第一步

我们发现,每当企业领导者面临任务时,他们常常会尝试在任务中发展上述几大潜能。然而,由于许多领导力潜能是与个人特质息息相关,通过培训或其他发展方式加强这些能力的可能性非常有限。因此,企业在从高潜质人才库遴选后备领导者并加速发展之时就需要将这些潜能因素考虑在内。而高潜质高管的遴选第一步即为为每一潜能因素制定一套清晰的标准。

在确定后备高管人才的潜力标准后,就需要对每位候选领导者设立严谨而精确的潜力评估流程。任何有效的评估流程均起始于对评选人进行领导力潜能评估培训。根据他们对每位候选人不同工作情境下表现的观察,评选人对每位候选人的各项潜能因素填写评价列表,并用关键行为事例进行说明。

完成评估表后,评估者们将召集会议,进行资料整合,对每为候选人的各项潜力因素评估达成共识。接下来,由CEO、 COO和其他事业部等高管将进行高管讨论,全面核查评估针对每个候选人的统计资料和其他相关的人事资料。其目的为通过彻底的,严格的资料审查达成共识,选出最有潜能的人才。

评估潜能不等于分析

值得强调的是,对高管潜能的评估并不等同于对个人发展需要的诊断(见表1)。对候选人能力、缺陷、企业知识以及工作经验方面的强项发展需求的深入诊断应在候选人已接受进入高潜质人才库后再进行。当然,对领导力发展的诊断也是至关重要,考虑到企业对高潜质人才发展的投资回报最大化,对高潜质人才的发展必须关注于能够被发展的能力、缺陷以及其他执行技能,而我们上述提到的领导者潜能因素是很难发展的。

 

图1:发掘潜力VS 发展诊断

发掘潜力发展/准备度诊断

目标:

成长、前景预测,

成功典范

接班人准备度

候选人来源:

广泛撒网

高潜质人才库

内容:
 

 

筛选简历:

难以培训

与个人特性,技能,能力相关

整体评价,“扩展”:
1,能力
2,个人特质(优势,缺陷,动机)
3,工作经验 

4,组织知识

成果:

邀请加入高潜质人才库

个人发展计划,继任决策

评估:
 

组织性观察(行为重点)

专业评审(行为、,动机,价值观和知识)

明智的赌注:衡量潜能

的确,要寻找有特殊才能的高管对大多数企业来说都是一项高风险的赌注。然而,了解了如何在领导者职业发展早期发掘其领导者潜能,然后重点培养那些有前途的人,你就能大大提升这场高管遴选赌博的胜率。

关于作者:


罗伯特·罗杰斯先生是DDI全球总裁,公认的评估、领导、绩效管理及人事变动领域的专家,他曾出席世界范围的各种大型会议并撰写了大量的文章、专著及书籍章节。罗杰斯先生是《人事变动的作用:如何发挥文化和经营策略的最大效益》一书的主要作者。


奥德丽·斯密斯博士是DDI高级副总裁。她负责DDI高管解决方案,致力于帮助企业定义、发展以及配置高管级人才。她也是DDI畅销书“培养接班人”作者之一。

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