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CEO中国创新指南
2012-02-15 打印本页
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  创新的中国。 中国已取得若干耀眼的成就:中国发明家取得的专利数在全球的占比自2005年以来已增加一倍,同时中国企业在风力和太阳能发电行业中也逐渐占有举足轻重的地位。但其他本地企业的进展,诸如以内需市场为导向的消费电子、实时信息和在线游戏等等领域的创新,不常驻中国的企业高管则可能根本没有留意到。

随着创新的加速,中国国内和跨国企业面对的竞争形势也更加严峻。卓越的创新能力不但成为中国市场上日益重要的差异化因素,其产生的创意与产品也有希望成为国际舞台上的强劲对手。

  在这场竞赛中,中国企业与跨国企业分别展现出不同的优势与劣势。中国传统上倾向通过商业化进行创新,同时也比许多外资企业更懂得如何让新产品或服务快速上市,以及如何通过不断翻新产品来提升性能。中国企业所需的产品上市时间往往比先进市场短得多。仅管初期产品的质量可能并不稳定,但后续产品则进步神速。1

  中国企业也受惠于中国政府新的五年计划所强调的重视自主创新。中国政府视创新为确保国内经济长期健全发展,以及企业建立全球竞争力的重要的关键性因素。中国已为生命科学和生物科技两个行业的22个类似硅谷的创新中心打下根基。在半导体产业,中国政府也不断整并创新群集,企图建立卓越制造中心。

  但行业间的进展并不一致,创新能力也有很大的差异。例如在典型的中国企业中,部分基本能力不过才开始萌芽,它们面临的困难包括:缺乏了解客户真正需要的先进分析技术(而非仅依赖直觉)、不鼓励冒险的企业文化,以及缺乏发展新创意所不可或缺的内部合作。

  提升专利流程
  在生物科技、电动车、制药和太阳能等创新行业,中国企业申请的专利数不断增加。其实若以专利数量排名,华为和中芯已于2010年成为全球前五大企业专利注册申请人。专利活动升温也反映出中国企业日益体会到知识产权是创造价值的重要关键。随着此认识逐渐发芽生根,中国本土创新业者可能会要求政府建立更现代化的知识产权体制。

  目前中国承认三类专利:发明(为其他地区一般认为值得给予专利的发明创造)、实用新型(既有事物的新用途)和外观设计。发明专利的有效期为20年,另两类专利则为10年。降低外观设计与实用新型专利的有效期,以及提高个别专利类型的注册标准等的专利改革,体现了中国政府促进自主创新的决心。一旦中国决定展开专利改革,为了与国际接轨,这项改革势必成为非常重要的多边议题。

  但若没有专利改革,企业仅有两个保护知识产权的战略可用。其一,继续抢在竞争对手之前开发出更创新的解决方案,或通过复杂的整合方式,让对手难以通过逆向工程进行模仿,进而建立自我保护机制;其二,创造容易辨识且无法被法律驳斥的技术“特征”。
 

  跨国企业在这些方面强得多,但在其他方面则面临挑战,例如本土人才流动率高,从而延缓了建设在地创新中心的速度。然而,中国国内业者与跨国企业能力上的反差,以及中国知识产权保护的不明朗状态(详见附文《提升专利流程》),也开启了颠覆式竞争、创意合作及快速变革的大门。本文试图为有心成为创新业者的公司描绘目前的创新版图,同时为有意追求成功的中国国内业者与跨国公司指出若干需要注意的重点。

  中国的创新版图
  中国在公司对个人(B2C)及公司对公司(B2B)两个领域都出现了大量的创新,尽管这类创新突破并不为全球普通公众所注意,但许多跨国B2B竞争对手对中国企业在通讯设备和替代能源等行业的创新发展却是了如指掌。有趣的是,尽管跨国企业在某些领域穷于应付中国的创新,但在其他领域似乎还是能稳住阵脚。

  B2C缺乏能见度
  欧美消费者一想到中国制造,总是首先想到纺织、玩具等基本产品,却未必会想到最创新的产品,同时也很少联想到品牌产品。

  但中国相当数量的的产品创新出现在这些领域。我们只要逛一趟中国大型消费电子零售业者苏宁电器的门店,就不难看出来。你可以在店里找到搭载Android系统的电视,配备完整的整合式网络浏览能力,能带用户直接访问中国最受欢迎网站的预载应用程序,以及数码影片串流服务。这些产品甚至连影片画质和工业设计都与竞争对手韩国高端电视不相上下。

  我们观察到在商业模式上出现了同样的本土创新。例如在线行业特别是腾讯QQ空间的实时通信服务,以及新浪的微型博客--微博。这些中国特有的商业模式不但创造收入,同时也以全球其他国家从不曾出现过的方式增长。QQ空间低廉的固定费率计价方式,以及活跃的在线游戏市集,成功地从数亿中国网民身上创造了庞大的价值。

  但创新的产品与商业模式又为何仅留在中国?一般而言,主要是因为中国市场相当庞大,国内企业缺乏将成功产品加以调整并销往海外的诱因。这些企业的技能往往是针对国内市场的,即使它们想进行全球扩张,面对的门坎还是相当高。例如许多企业高管不习惯在自己不熟悉的地区用自己不熟悉的语言做生意。再者,许多成功的中国模式靠的是本地资源,例如低廉的人工成本、廉价的土地,以及取得资金与知识产权的渠道,这些很难在别的地区复制。以手机为例,大部分中国制造商如果要将产品销售到中国以外的市场,就必须付出庞大的知识产权授权费。

  成功的B2B业务
  中国已有若干B2B行业在国内和国际建立了优良的创新实绩。例如中国的通讯设备质量与发达国家已不相上下,产品除了新兴市场外,更获得欧洲最挑剔客户——法国电信(France Télécom)和Vodafone的青睐。

  制药则是另一个中国大有斩获的领域。1980年代和1990年代,在发现新化学物质方面,中国还是毫不起眼的角色,短短十年内,中国成熟许多,共发现并开发了20种化学复合物,且目前都已进入临床试验阶段。

  太阳能电池板制造,中国江苏省。

  © Imaginechina/Corbis

  中国的太阳能和风能发电行业也占据举足轻重的地位。中国将成为全球可再生能源技术的最大市场,若干中国企业也已成为行业龙头,为全球该行业提供关键零部件。中国企业不仅享有规模优势,更在太阳能领域采用新制造技术来提高太阳能电板的效率。

  B2B创新能如此成功很大一部分应归功于有利的政府政策,例如建立市场进入障碍,对电动车、高铁和其他领域制定知识产权要求等,藉以改变跨境合作的性质,同时出台优惠的中国制造产品与服务的国内采购政策。许多人认为这些政策明显偏向中国企业,但考虑到长期实施的可能性,跨国企业仍应做好相关准备。

  风力机制造,中国山东省。

  © Guo Xulei/Xinhua Press/Corbis

  尽管近期受挫,中国的高速铁路仍是政府协助建立国内产业的一个有趣实例。2004年之前所做的种种努力并未达到显著成效,但政府之后推出鼓励跨国企业技术移转(以换取市场准入)及协调研发投资两项政策,使中铁高速列车得以主导当地产业。该行业的跨国企业收入自2000年以来大致维持不变。

  但如果因此认定中国在B2B领域成功的唯一因素是政府支持,那么我们就把问题看得太过简单了。随着中国的科学与技术人才实力的不断提高,本土企业越来越展现出真正的能力。更何况政府支持的创新活动也未必都成功,著名的失败案例包括建立3G自主通讯协议TDS-CDMA,以及试图以中国自主研发的无线局域网络安全协议WAPI来取代全球WI-FI标准。

  跨国企业具有优势?
  与此同时,跨国企业也利用其全球资产来塑造中国的创新版图。例如通用汽车与上海汽车工业集团成立了合资企业,其在中国市场的做法是首先推出一款改版的美国厢式豪华商务车(别克GL8),然后近期才上市一款中国自行开发的版本。此模式颇受企业高管欢迎。

  尽管中国政府释放出足够的诱因与鼓励,希望促成一部分国内汽车制造商登上内燃机动力汽车市场的龙头宝座,但实际上此市场仍然为跨国企业所主宰。从跨国企业持续享有优势这一点来看,本土企业要打进已累积40-50年智慧资本的行业着实不易。设计与制造复杂的工程系统所需的技能移转,其实是相当大的一项挑战,需要通过师徒学习、恰当组织文化和一定的时间才能做到。

  电动车行业也有类似挑战。初期迹象显示,市场偏好产品质量较优的跨国企业,但中国为了不重蹈通讯协议的覆辙,电动车行业并不全然仰赖自主创新。中国政府为了达到让500万辆插电式混合电动车和电池电动车在2020年上路行驶的目标,对本土企业给予大力支持,包括广泛的补贴和税务优惠,并对外国对手实施严格的市场准入管制,同时又通过政府公共采购计划等方式来创造新的营收。但单靠补贴与奖励,不足以应对制造电动车的技术挑战,尤其是跨国企业可能拒绝与本土企业共同投资。

  中国创新业者的四大要务
  世界上并没有神奇的创新配方,对中国而言更是如此,因为国内与跨国业者面临的是截然不同的机会与挑战。我们在这里提出的部分重点,例如培养冒险与学习的文化等是中国企业刻不容缓的要务,其他如留住本土人才等,则是跨国企业较难做到。总的来说,这些重点共同决定了哪些企业将能带领中国的创新革命,以及革命的动力能持续多久。

  中国制造的高速铁路,武汉火车站。

  © Guo Xulei/Xinhua Press/Corbis

  深入了解中国客户
  阿里巴巴的淘宝网络交易平台,就是基于消费者未获得充分服务及无法与商家联系等深刻洞察,加上对中国金融体系的深刻了解,从而创造出产品的一个绝佳实例。这个大型网络市集让数千家中国制造商能直接找到潜在客户并与其进行交易。这个貌似eBay的交易平台实际上内含了无数支持交易的重要创新,例如促进电子资金转帐,以及纳入中国金融体系特质的能力。若没有阿里巴巴对客户的深入了解与精辟剖析,就不会有今天的淘宝。

  中国企业很少具备深入了解客户问题的系统化能力。国内业者传统上都以制造为导向,重点放在既有商业模式的再运用,将产品推到快速增长的市场上。但这些“推动”模式越来越难找寻获利增长空间。从交付到创造的转型需要结合更多的当地研发,以及培养更多市场导向的组织,同时结合对中国客户偏好的深入洞察,以及对当地商业环境演变的具体掌握。具体的条件包括适合中国的研究技术,以及懂得将客户洞察转化为行动的人才。

  许多跨国企业都具备这些能力,但除非在中国经营已有相当年数,否则它们可能还是缺乏对国内市场的了解或对其有效应用的必要人脉关系。解决的方式就是真正在中国进行布局,而不是仅建立前哨站。这听起来浅显易懂,但如果没有来自高层的决心,很难付诸实现。例如许多采用“空降”部队的企业都遭到失败。但也有部分跨国企业懂得进行必要投资,例如我们最近分别与两家大型实业公司的高层主管会面,两人都是从欧美派驻到上海,管理本公司的全球研发机构,而这么做的理由是为了接近中国客户,以及接近有利于跨国企业网罗人才的各大机构与大学。

  留住本地人才
  中国的大学每年有超过1万名理工科博士生毕业,同时还有越来越多的海归中国科学家,这些人才是跨国企业尽力想争取的。从事高管招聘的海德思哲公司(Heidrick & Struggles)近期的一次调研发现,受访的跨国企业中有77%的高层主管表示很难在中国吸引到管理人才,同时91%的高层主管认为员工流动率是最大的人才难题。

  跨国企业比本土企业更难留住人才,但随着外国企业不断加码,本地业者势必也要跟进。例如中国企业非常善于通过营造类似社区的环境来建立员工的忠诚度,当竞争对手提高薪资挖人时,这一做法有助于留住部分员工,但单靠这一点未必足够。

  由于国际品牌的影响力以及参与外企提供的导师制度或培训课程的好处日益明显,因此致力于为中国员工搭建有意义的职业发展道路的跨国企业,应该有机会在与中国对手日益激烈的研发人才大战中胜出。相关人才举措包括内部培训课程与师徒计划,以及与本地大学合作等。例如通用汽车就对顶尖大学的教授和工程学系的某些研究项目提供赞助,并通过这种方式与之建立更密切的关系,以便将来从中网罗优异学生,并在毕业前进行培训。

  部分跨国企业更通过职位升迁的方式来激励中国工程师,例如从原来支持既有的全球计划的角色升任直接参与以本土市场为主的新创新活动的岗位。这种作法在制药业中日渐普遍,值得近年来在中国设立研发或创新中心的他跨国企业学习(详见《制药业的创新:阿斯利康的中国经验》)。成功的关键因素包括设立清晰的目标,例如是以满足全球市场为主,或开发“立足中国、服务中国”的创?以及吸引或留住必要人才的明确计划。我们常在参访中看到壮观的研发中心,里面摆满了新颖的设备,但几乎空无一人,原因就在于要招聘或留住人才实在不容易。

  培养冒险的文化
  失败是创新之母,但在中国并非常态,大部分中国企业充斥着循规蹈矩的文化,破坏或改变规则并不常见,甚至不被允许。因此,企业必须想办法让自动自发的精神更容易被接受且受到更多的鼓励。

  我们发现一家顶尖太阳能公司的作法是将风险从个别创新者转移到创新小组。通过权责的分担和小组的支持,从事冒险与试验活动也变得更有安全感。从开发高效率电池技术到新制造流程,该公司所有开发工作都是通过这类“创新工作小组”进行。对试图激发员工自动自发精神的部分跨国企业来说,小组工作模式也证实是相当有效的模式(有关该公司模式的细节,详见《中国汽车业创新:通用汽车观点》 )

  创新文化起飞的速度也随行业的不同而有差异。我们看到中国高科技公司快速地朝西方模式靠拢,不断向客户学习并将学习所得用来开发适合中国的新产品(有关中国半导体行业的演进,详见《半导体:中国创新的新源泉?》 )。此模式在中国的国有企业中则较不常见,因其往往充斥着官僚风气和标杆导向的组织文化。

  促进合作
  跨国企业目前拥有优势的一个领域就是促进合作与内部的创意激荡,这有助于产生令人惊喜的新洞见与新商业机遇。但许多中国企业都因传统的组织与文化障碍而限制了这类交流。

  尽管中国也有不少企业相当专业且规模很大,但欠缺进一步扩大组织同时保持内部充分合作的能力。他们严谨、直线式的新产品上市流程虽能确保快速商业化,但因过程中交接次数过多,反而容易流失重要洞察,这实际上也鼓励了效率至上的作法。

  中国一家消费电子公司多次试图改善其创新模式,高层主管不断鼓励员工提出新创意,同时支持所有创造一流流程的努力,新生代工程师也设计了高质量的产品原型,但最终还是不具备差异化特质的渐进式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企业的合作,以及过度依赖建立与强化制造规模的流程。但真正的问题其实在于该公司整体业务的技术面与商业面缺乏适当的合作机制,导致具有获胜潜力的创意不能成功进入市场。随着中国的企业逐渐成熟,这类事件的发生机率应该也会日益减少。

  中国尚未经历真正的创新革命,同时要从仰赖技术转移产生渐进式创新为主的模式,转变为以突破式创新为常态的模式,恐怕也需要一定的时间。中国政府在这过程中将扮演着强有力的角色,但变革的速度以及由谁主导变革,最终还是取决于中国国内企业和跨国公司的行动。


  作者简介:
  欧高敦(Gordon Orr)是麦肯锡公司亚洲区总裁,目前常驻上海分公司;罗瑞麟(Erik Roth)为麦肯锡上海分公司的董事。

  注释:
   1商业化不等于“山寨”或“模仿创新”。先进国家企业的许多高管误解“山寨”,认为“山寨”只是单纯地复制其他市场开发出来的创新产品。虽然这种“山寨”确实存在,但通过“山寨”模式开发出来的产品其实融入了针对中国市场所设计的产品特性。“山寨”在消费类产品相当普遍,例如包装产品与电子产品。另外在公司对公司(B2B)领域也看得到中国本地企业模仿国外成功产品或商业模式的山寨案例。

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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