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领导力:战略的起点
2011-11-08 打印本页
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        企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略也会失败。
        许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。

        错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。

         何谓“领导力”?好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如,他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。

        大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。

         随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。

忽视领导力的后果
        虽然大多数首席执行官都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。

        如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。例如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。

        如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。

       从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。根据我们的经验,这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。

        从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。

领导力先行
        既然领导力差距可能导致严重后果(即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望),那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足?这个问题引出另一个关于战略与领导力的更深层次问题:战略和领导力哪一个是鸡,哪一个是蛋?为解开这个谜团,一些企业采取了各种卓有成效的方法。

        美国一家有全球业务的成功的大企业集团将关于整合战略与领导力的讨论作为一项例行工作。每当公司考虑推行一项战略举措时,总会考虑这样一个问题,“谁来做这件事情?”如果公司发现没有足够合适人选来领导此项工作,那么计划就不会推行。

       另外一种方法是,根据企业实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力(即企业的领导力)来权衡企业的战略选择。比如说,一家成功的资源企业希 望推行全球扩张战略。此项战略要求确定在今后五年内推动下列领域业绩突破所需的领导力:管理和扩大现有业务,发展新业务,再造风险管理等企业流程,以及提供总体的变革领导等。然后,通过将这些要求与当前领导资源的素质进行比较,公司找到了在领导力方面存在的差距。公司据此作出若干战略决策,包括决定实现战略的最佳途径、是否调整远景目标,以及是从内部培养还是从外部聘请领导者等等。

        第三种方法是,制定实现某个既定战略目标的计划,在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来,则企业可能会排除该方案。比如说,亚洲一家领先的食品企业的目标是主宰亚洲地区市场。该企业拥有五个全国性的强势品牌,要实现这一目标至少有三种明确的可选方案:采取谨慎方案,在每一个海外市场均先试点性地推出一个品牌,然后再推出其他品牌;或者将重点放在中国,选择一个城市主打一个品牌,然后将该城市作为据点,在中国其他地区逐步推广该品牌;或者采取最后一种方案,即在中国收购一家握有区域性市场的企业,获得营销网点和在当地经营的专业经验,然后利用这个突破口逐渐在中国更多市场全面推广这五个品牌。

        在这个案例中,影响决策的因素有很多,包括该企业对风险的偏好等,不过,无论采取哪种方案,都明确要求具备一定的领导力。例如,第一种方案在推行初期至少需要五至十名全能型领导者,他们必须是一些有能力建立本地业务网络、在陌生环境下运作并管理所有五个品牌的创业者。第二种方案需要一名能够开拓业务的领导者,要对据点城市非常熟悉,能够带领四至六名新领导者,后者将成为下一步扩张的先锋。业务开拓型领导者对于寻找结盟伙伴也很有帮助,从而加快公司发展步伐,增强地区扩张的信心。第三种方案与前两种方案都不同,在眼前,需要一名就收购交易进行安排、评估和谈判的专家。在中期,则需要几名善于在中国各地区市场运作的管理人员。该企业在仔细评估现有及潜在的领导者之后,决定采用第三种方案。

事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。
        以上三个案例说明了事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。但是,企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。例如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。

弥补差距
        如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险,它们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。

长期框架:定位
        现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。例如,一家韩国消费品企业在18个月内成功地将其核心业务扩张到日本,此后又进行多元化经营,进入经济型旅馆等非核心业务。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场,是因为它已经事先培养好了领导团队。公司在进军日本的至少五年前,就已开始招聘经理人并将他们派到日本(以和日本友好合作方进行人才交流的方式),从而组建起一支由在日本受过管理培训的韩国人组成的领导队伍。

        在亚洲许多主要的成长型市场中,具有全球视野的本地领导人才极为抢手,而且经常是高价难求。虽然海归人员也可以作为另一种选择(他们一般都在欧洲或美国受过培训),但许多企业认为这些人开价过高,而且缺乏在企业文化以及所处竞争领域中成功运作的必备知识。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者,然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。

        再举一个例子:数十年来,美国的一家金融服务巨头不管市场如何变迁,一直都在有计划地招聘最优秀的全球人才,并且将这些领导者在各个关键运营部门进行轮岗。这种对人才的投资取得了可观回报。在公司进入的大多数新经济体中,公司都能派出由强有力的领导者所率领的全能型业务团队作为先锋,这种能力几乎没有第二家企业能与之匹敌。相比之下,它的竞争对手则只能有选择地扩张,或只能以优厚的薪酬待遇网罗高端人才。



中期框架:培养
        公司还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。例如,在一家著名的资源企业,高层管理者确定了主要领导岗位的未来接班人。该企业针对每个人的具体情况(优缺点、经验和技能)和未来领导岗位的关键成功要素(行业或职能方面的专业技能,人际关系管理或变革管理技能,对当地的了解等)加强培养,培养手段包括辅导、培训和委任新职等。

        另外一家企业则提前六个月向当事人告知其任命,然后让他们参加自我指导式的准备计划。所有领导者都要写一份个人发展合同,内容要与新职位所面临的挑战相关,列出一系列的学习机会及发展举措,让他们为履行新职责做好积极准备。这些任务可以包括请教资深领导或草拟上任100天计划等。公司同时提供四门学习课程:《自我领导》课程,关于自我认识、技能掌握和发展规划;《领导他人》课程,关于在特定情况下如何让员工做出最佳业绩;《领导环境》课程,关于如何理解和识别竞争环境的种种趋势;《领导变革》课程,关于如何调和各相关利益方利益、带领企业实现突破和挑战传统的方法与思维。

短期框架:匹配
        使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。

        一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。

        为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。一家跨国公司制定了雄心勃勃的增长计划,首席执行官要求管理委员会的20名成员以书面形式为30项举措提名领导人选。大多数委员会成员都无法自信地提出五至十名候选人,而且提名名单上出现大量重复。大家推荐的都是“常见的人选”,即那些在管理层中比较知名的经理人。如果公司同时推行这30项举措,这些候选人的工作负荷会过大,而其他一些潜在的领导者却失去了崭露头角的机会。在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。

        战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。

作者简介:
Tsun-yan Hsieh是麦肯锡新加坡分公司资深董事,Sara Yik是麦肯锡新加坡分公司咨询顾问。

本文译自: “Leadership as the starting point of strategy”

 

 

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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