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家族式企业经久不衰的五大特征
2011-11-02 打印本页
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        家族式企业往往是一种被忽略的所有制形式。然而,家族式企业无所不在:从社区周围的夫妻店,到数百万支撑众多经济体的中小型企业,再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头,到处都能见到家族式企业的身影。在标普500指数所涉及的全部企业中,有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中,有40%为家族式企业。所谓家族式企业,就是一个家族拥有企业的大多数股份,可以影响企业的各种重大决策,尤其是董事长和首席执行官的选举。

        在完成最初的创业并进入扩张阶段后,家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如,接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营,但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续,家族中股东的数量将成倍增加,而真正在企业中效力的却少之又少,因此,不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上,在家族式企业中,家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。然而,麦肯锡最近的一项研究表明,就长期而言,能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。这些企业优异表现背后的原因,不仅值得全球不同规模和处于不同发展阶段的家族式企业关注,也值得其他所有制形式的企业关注。

        要确保企业获得成功以及家族的发展壮大,家族式企业必须克服两个相互交织的难题:一是实现卓越的经营业绩,二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此,家族式企业必须在五个方面均表现优异,并使这五个方面协调一致:在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本,又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金,使家族价值观得到世代传承(图表1)。


 

 

家族
       有许多因素可导致家族式企业走向没落,比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善,以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此,有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范,这样会有助于避免上述隐患。

        延续很多代的大型家族式企业,都渗透着一种很强烈的使命感,以确保其对企业的所有权。几十年来,这些企业逐渐制定出各种口头和书面协议,以解决企业中的重大问题,比如公司董事会的组成与选举、需要全体或特定多数董事会成员达成一致才能确定的重大决策、首席执行官的任命、家族成员在企业中任职的条件,以及为企业和财务战略划定的一些界限等等。对于这些协议的不断完善与解读,再加上依据它们制定的治理决策,可能会衍生出多种不同类型的家族议事机构。例如,代表家族不同分支和世代的家族理事会可能会负责组织更大的家族会议,以便就各种重大问题进行协商。

        经久不衰的家族式企业往往都采用精英管理制度。在这方面,并不存在放之四海皆准的法则,但是,具体政策在一定程度上取决于家族的规模、家族的价值观、家族成员的教育水平,以及企业所处的行业。例如,澳大利亚投资公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管,至今已历四代,该公司鼓励家族成员先到其他公司工作,待积累一定的相关经验后,再回 ROI 谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准,其中,董事会代表家族,顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成,负责向董事会提供战略指导。

         随着家族的持续壮大和所有权的不断细分,家族机构将发挥重要的作用,它们有助于培养家族价值观,使一代代新人对自己企业为社会所做的贡献备感自豪,从而让始终保持企业主地位这一目标变得意义深远。有些家族机构只聘用少数几名专业人员,有的则多达40人,它们可以将家族中志同道合的成员凝聚在一起,比如,开展社会福利工作,往往通过与家族关联的慈善机构进行。家族机构可帮助组织日常聚会,使大家族有机会增强凝聚力,教育年轻成员如何成为见多识广、富有成效的股东,以及就各种重要事务进行正式或非正式的投票表决。家族机构还可以向其成员提供投资、纳税甚至委托代办服务,使整个家族的成员保持较高的满意度。

所有权
        如何保持家族对企业的控制或影响,同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求,是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题,因为它是引起潜在冲突的一个重要根源,尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时,情况会更加严重。经久不衰的企业往往精心设计通常能够持续发挥作用15到20年的股东协议,并通过这些协议来规范所有权问题,比如,股份在家族内外的交易条件等。

        许多家族式企业都是私人控股公司,可能有一定数量的子公司由公众持股,但通常家族控股公司完全控制着那些更为重要的子公司。通过将控股权掌握在私人手中,家族可以避免那些更为多元化的投资机构为追求更高短期回报而产生的利益冲突。财务政策往往以保持家族的控制地位为目标。许多家族式企业支付相对较低的股息,因为利润再投资既可实现企业扩张,又无须发行新股或吸纳过多债务,从而造成所有权稀释摊薄。

        实际上,某些家族就决定杜绝外部投资者,并通过将大部分利润再投资的形式来促进企业发展,这既需要良好的盈利能力,又要求支付相对较低的股息。另外一些家族则决定引入私人股本,以便为企业注资并引入更加高效的企业治理文化。例如,2000年,私募股权投资公司 Kohlberg Kravis Roberts 为欧洲专业照明市场领头羊——奥地利 Zumtobel 公司进行了注资(KKR 于2006年退出)。这类交易可以增加企业价值,但负面影响是削弱了家族的控制权。还有一些家族通过上市使一部分股票进入流通领域。股票上市还可以为希望放弃股东地位的成员以公平市价提供流动资金。

         为保持控制地位,许多家族式企业都限制股票交易。如果家族中有股东希望出售股份,则必须将优先取舍权提供给他们的兄弟姐妹,然后是表亲。此外,控股者通常会从退出的家族成员手中买回后者所持的股份。同时,家族式企业往往会制定长期的股息发放政策,避免家族出现资本减持的现象。

         由于退出受到限制,而且股息又相对较低,一些家族式企业通过“代际流动性举措”来满足家族的资金需求。具体来说,可采取两种形式:一是出售控股公司旗下的上市企业;二是将家族持有的股份出售给员工或公司自己。所得到的收入将分配给家族。在谈到自己的公司时,一位董事长这样说:“每一代都会有一次重大的流动性举措,以便企业能够得到延续。”

治理和业务组合
        在制定明确的规则和指导方针后,家族式企业便建立了赖以发展的支柱,接下来,它们就可以制定企业战略了。研究发现,成功的家族式企业往往具备以下两个因素:一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略。

强有力的董事会
        经久不衰的大型家族式企业往往都采用强有力的治理模式。这些家族的成员积极参与公司董事会的工作,孜孜不倦地监督企业绩效,同时汲取长期积淀下来的深厚行业知识,有效避免了委托-代理问题。标普500的一项分析表明,平均而言,家族式企业的董事会成员中,有39%是内部董事(其中20%由家族成员担任),这一数字在非家族式企业中仅为23%1。某一家族式企业的首席执行官表示:“家族是管理团队中的一项真正资产,因为他们在业内已经打拼了几十年之久。此外,他们还能将所有权与经营权有效地分离开来。”

        当然,家族的知识也需要胜任的外部人士以全新的战略视角来进行补充。即使一个家族把持着公司的全部股份,公司董事会中也往往会包含很大比例的外部董事。某家族制定了这样一项规则,即董事会中的半数席位应由外部首席执行官担任,且这些外部董事所经营的企业规模至少应是本家族所经营企业规模的3倍。

        在全体董事会成员(包括内部董事和外部董事)的任命方面,不同公司采用了不同的程序。有些董事会选择新成员后,需要首先征得内部家族委员会的同意,然后,再交由股东大会进行正式审批。正式审批机制因公司而异;对家族而言,最重要的是了解建立强有力的董事会的重要性,董事会不仅应深入参与高层管理事务,还要对业务组合进行积极管理。许多董事会会议甚至长达数日,以详细讨论公司的战略问题。

        与非家族式企业一样,家族式企业也面临着在董事会和重要高管团队中吸引和留住一流人才的挑战。在此方面,家族式企业有一个不利条件,因为担任高管的非家族成员可能担心家族成员通过非正式手段做出重大决策,或者存在限制外部人员晋升的“玻璃天花板”问题。然而,家族式企业往往重视关爱和忠诚,在某些人才看来,这些价值观念是非家族式企业所无法提供的。

以长远的眼光看待业务组合
        成功的家族式企业通常会追求稳定的长期发展与业绩,避免给家族的财富以及家族对企业的控制权带来风险。这种方法通常会使其避免受到以企业的长期稳健为代价来追逐短期业绩最大化的诱惑,这些诱惑最近使许多企业一败涂地。建立长期的发展规划并承担较为适度的风险,也有利于维护债权人的利益,因此,家族式企业的财务杠杆水平和债务成本往往低于其他同类企业(图表2)。


        注重长远发展可能会使家族式企业在经济蓬勃发展时不如其他企业那样盈利,但却增大了它们在危机时期的生存机率以及长期获得稳定回报的机率。实际上,尽管受家族影响的企业面临着诸多特殊的挑战,但从1997年到2009年之间,针对美国和西欧上市家族式企业计算的广基指数所实现的股东整体回报率,比 MSCI 全球、标普500以及 MSCI 欧洲指数要高出2~3个百分点(图表3)。对于家族影响是不是这种优异表现的主要驱动因素,我们很难提供统计数据来加以证明。但是,针对不同地域和行业的研究所得到的结果,却惊人地一致,这表明家族式企业的表现至少与市场基本面持平,此发现已得到学术研究成果的证实2。


       这种注重长期发展的理念意味着,家族式企业会根据逐渐壮大的实力采取相对保守的组合战略,同时围绕核心业务适度实现业务的多元化,并且往往会自然而然地倾向于有机增长模式。我们对2005年到2009年末美国和西欧价值超过5亿美元的并购交易进行了分析,结果发现,受家族影响的企业在进行并购交易时往往都十分慎重,与非家族式企业相比,前者进行的并购交易规模较小,但创造的价值更高。平均而言,家族式企业的交易规模要小15%,但如果以公布交易后的市值衡量,这些交易所增加的总价值为10.5个百分点,而非家族式企业的这一数字仅为6.3个百分点3。

       尽管如此,过度谨慎也会带来危险。家族所有者的财富中往往有很大一部分与企业有关,如何避免因过度厌恶风险的倾向而影响到企业的决策,已成为他们面临的一个挑战。比如,过度厌恶风险可能会使企业丧失投资机会,这就难以保持和打造竞争优势以及实现家族财富的多元化。多元化不仅对于整个企业的长期发展具有重要意义,而且有利于保持家族对企业的控制,因为在实现多元化后,家族成员无须将资金拿出企业自行经营即可实现自己资产的多元化。

       大多数成功的大型家族式企业往往都经营着多种业务,并且会不时地对业务组合进行更新,其原因即在于此。尽管有些家族式企业建立了许多互不相关的业务,但大多数只重点关注2~4个主要行业。一般而言,家族式企业都努力打造这样一种组合:既有能够带来稳定现金流的公司,又有承担较大风险但能够带来更高回报的公司。除了一系列核心企业之外,许多家族式企业还会建立一些风险投资和私人投资企业来予以补充,并投入10%到20%的股份。这样做的目的是不断更新业务组合,使家族控股公司可以逐渐从成熟行业扩展到新兴行业,从而保持良好的投资组合。

注释:
1Ronald C. Anderson 和 David M. Reeb 合著的“创业家族所有制与公司业绩:来自标普500的证据”(Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500),《金融杂志》(The Journal of Finance),2003年,第58卷,第3期,第1301~1327页。

2请参阅 Ronald C. Anderson 和 David M. Reeb 合著的《创业家族所有制与公司业绩:来自标普500的证据》(Founding-family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500),《金融杂志》(The Journal of Finance),2003年,第58卷,第3期,第1301~1327页;另请参阅 Roberto Barontini 和 Lorenzo Caprio 合著的《家族控制对企业价值与业绩的影响:来自欧洲大陆的证据》(The effect of family control on firm value and performance: Evidence from continental Europe),欧洲金融学会 (EFA) 莫斯科会议论文,2005年。

3样本包括家族式企业进行的78项交易以及非家族式企业进行的494项交易。收购者(包括上述两种类型的公司)均为美国标普500、德国 HDAX 或法国 SBF 120(Société des Bourses Françaises 120 指数)股票指数的成分股公司。通过交易增加的价值指交易公布前两天到公布后两天的市值变动额(扣除市场波动因素)。该分析囊括了从2005年到2009年末价值超过5亿美元的所有交易,其中收购者持有的股份比例从0到100%不等。

 


财富管理
        除了核心控股外,家族还需要具备强大的财富管理能力,这通常包括投资于流动资产、半流动资产(例如对冲基金或私募基金投资)以及其他公司的股票。成功的财富管理既要能够分散风险,又要通过各种流动性举措为家族提供资金来源,从而帮助企业保持协调、稳健。

        企业能否成功并无必然规律。金融危机期间,世界上许多富有的家族都遭受了巨大损失,尽管损失程度因地区而异,但从2008年第二季度到2009年第一季度,这些家族平均损失了30%~60%的财富。而一家欧洲家族式投资公司主要投向货币市场和收入型房地产市场,结果损失还不到5%。再举一个极端的例子,同一国家的另一个家族式投资公司将80%的资产投向房地产开发和对冲基金,二者的杠杆比率为均在50%~70%之间,结果,这些类别的资产价值在危机最严重时期损失了30%~50%。

        上述不同结果突显出这样一个事实:启用专业机构,采用强大、统一且严格的风险管理机制来监管家族式企业创造的财富是十分必要的。对于巨大的财富,最佳解决方案是建立为单一家族服务的财富管理机构,它既可以是独立的实体,也可以隶属于为家族提供各种服务的家族机构(如前文所述)。当多家彼此没有关系的家族规模均太小,无法以一个家族之力承担全部成本时,可以选择设立同时为多个家族服务的财富管理机构。

        通过与家族财富管理机构合作,我们发现了提高成功机率的五个关键要素:高度的专业水平并有制度化的流程和程序;严格的投资和撤资标准;严格的绩效管理;强有力的风险管理文化和综合的风险评测与监控;以及体贴周到的人才管理。

基金会
        慈善活动是保持家族致力于企业经营的一个重要因素,这项活动可以为不在企业中工作的家族成员提供有意义的工作,并促进家族价值观的世代传承。通过履行社会责任的方式分享财富,还有利于提高企业的声誉。由家族式企业设立的基金会在全球的慈善捐款中占有非常大的比例。以美国而言,在排名前20家基金会中,有13家是家族式企业设立的,例如,比尔和梅林达·盖茨基金会。

        单靠金钱并不能保证带来大的社会影响。除了任何一项慈善活动都要面临的财务和运营问题外,家族还必须克服另一个重大挑战,即在不同世代之间保持慈善活动方向的共识和一致性。为此,一些家族基金会建立了一种可自由支配的支出预算,使家族成员可以资助他们感兴趣的项目。还有一些基金会为家族成员提供各种机会,使其可以进入董事会或基金会任职,或者通过现场访问和志愿计划直接参与慈善项目。后一种方式对于促使下一代及早参与到慈善活动中来非常有效。

        对于如何以最佳方式运用资金,家族基金会还面临着组织和运营方面的选择。有人得出结论,认为在当今复杂的环境下,合伙制(例如,非营利或非政府组织往往采取这种组织形式)有助于家族实现自己的社会目标。这些基金会一般建立在其他组织的经验以及当地慈善机构的基础上,尤其是在不熟悉的地区开展项目时,更会采取这种方式。

         为确保获得高绩效并不断进行改进,家族基金会必须将热情与专业精神和严格的影响评估结合起来。尽管评估工作十分困难,但它对于不断改进和有效分配资源具有重要意义。根据我们的经验,家族基金会应将重点放在监控和评估工作上,以便通过不断学习来改善决策。此外,家族基金会还必须以投资者的眼光来看待运营问题,即最大限度地降低运营成本,并在战略制定、规划、评估以及高素质员工聘用方面进行谨慎的投资。

        几乎所有企业都是从家族式企业起步的,但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族式企业才能世代延续、经久不衰。家族式企业要获得成功,需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而,证据表明,这种努力不论对于家族、企业、还是整个社会,都是十分值得的。

作者简介:
Christian Caspar是麦肯锡苏黎世分公司资深董事;Ana Karina Dias是麦肯锡圣保罗分公司副董事;Heinz-Peter Elstrodt是麦肯锡圣保罗分公司资深董事。

 

作者谨向对本文做出贡献的麦肯锡圣保罗分公司前职员 Andres Maldonado 致谢。

 

本文译自: “The five attributes of enduring family businesses”

 

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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