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Dan Ariely 论职场中的非理性
2011-10-11 打印本页
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行为经济学家为您解读,高管们为何需要认可甚至欣然接受影响自己以及员工的非理性力量。

尽管Dan Ariely的职业是一名经济学家,但他本质上是一名实用主义者。这位杜克大学的教授是畅销著作的作者,他通过实际应用和行为实验将自己的理论呈现给大众。他认为,非理性几乎是始终存在的。关于这个主题,Ariely已经出版两本著作:《非理性的好处》(The Upside of Irrationality)1和《可预测的非理性》(Predictably Irrational)2。最近,就哪些行为有助于公司更好地进行决策,他与麦肯锡巴黎分公司资深董事Olivier Sibony分享了心得见解。

何时相信自己的直觉

《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):高管应该怎么判定,在什么情况下,应该相信自己的直觉或内心的感受;而又在什么情况下,应该冷静下来想一想?

Dan Ariely:有一种方法:想象一下,你在足球场上,控制着球,你踢了一脚。踢球的时候,你闭上眼睛,踢完之后,睁开眼,预测球会落在哪里。想象一下,当你踢上一千次之后,你就能非常确切地把握踢球动作和球的落点之间的关系。当我们拥有丰富的经验,而且每次的结果都非常明确时,类似这样的情况下,人的直觉是很准确的。

这就是一个学习的过程,对吧?我们都很擅长学习。但是,想象一下另一个场景:你闭上眼睛踢球,然后有人把球捡起来带到离落点50英尺远或左或右的任意地方。然后问问你自己,你能很好地预测球最终会落在哪里吗?答案必然是:极其困难。

只要加入了随机因素,预测水平就会立刻下滑。高管们所面临的情况包含众多随机因素。当然,这里所说的随机因素并不是有人真的去移动他们踢出的球,而是有很多他们无法控制的随机因素——这些因素由竞争对手控制,甚至还有天气。有很多事是超出他们考虑范围的。在这种情况下,人们就不能很好地预测会发生什么情况。我认为,这就是为什么我们要使用实验这个最重要的管理工具。事实上,我们并没有充分利用这个工具。我可以利用直觉,利用数据来告诉自己可能会发生什么,但是,不那么有把握,或者,我可以实施某项措施,做个实验。很多公司并不常做实验,对此,我感到很困惑。

 非理性的好处

《季刊》:很多人问我们,一贯能做出理性决策是否总是好事。情绪在决策中就没有一席之地吗?在您看来,在商业决策中,有那么点非理性思考是否有它的作用?

Dan Ariely:你知道信任游戏吗?信任游戏有A和B两个参与方。A得到100美元,然后,他有两个选择:他可以拿钱回家,也可以把钱给B。

如果把钱给B,钱就会翻两番,变成400美元。B也有两个选择:他可以把200美元还给A,也可以带着400美元回家。如果你是A而且认为B是个非常理性的人,你就会说:“我不会给他钱,如果给他,他就会带着钱回家了。”

但是,事实情况并非如此,很多人会选择给钱。很多扮演A的人会把钱给B,而且B往往会把钱还回来。在这种情况下,人们就是非理性的,但这是好事,不是吗?信任在社会中有着极其重要的作用。如果你是CEO,却不信任跟你打交道的人,后果将不堪设想。

这个游戏还有第二部分:想象一下,你是A,把100美元给了B,B却决定带着钱回家。有人过来对你说:“很遗憾,B决定带走你的钱,但是,我可以给你一个选择,如果你从自己的账户里拿钱出来给我,那么,不管你给我多少钱,我都会找到B,从他那里给你拿回双倍的钱。”你可以问问自己,你是否愿意花自己的钱,给B造成双倍的损失?

《季刊》:这纯粹就是报复。

Dan Ariely:对,就是报复。你怎么看呢?

《季刊》:嗯,我愿意。

Dan Ariely:那我们就有了两种本能。信任和报复。两者都是不理性的,但它们都很有用处。而且,报复这种本能在商业世界里起了很大作用。有很多绝佳的例子表明,如果人们对合作伙伴或客户感到极度恼火,他们就会进行报复,在这个过程中,他们往往干劲十足,从而取得非常杰出的成就。

所以,我不认为理性是什么黄金标准。我们需要考虑怎样才能造就最好的架构、激励和动力,理性并不总会产生这样的效果。事实上,你可以想一想,如果你所生活的地方,每个人都非常理性,每个人都在算计自己能捞到什么好处:我要付出什么,我能得到什么,对我有什么好处。那么,还会有多少人去工作呢?又有多少人会投机取巧,贪天之功为己有呢?这个世界就绝对不会是你想要生活的地方,事实上,我认为,企业应该理解员工和客户的非理性因素,并把这种非理性纳入考虑范围。

内部激励

《季刊》:激励——公司一般不怎么愿意实验如何通过不同方式激励员工。事实上,我们做了很多这方面的研究。

Dan Ariely:人们并不是只关心钱。我们还关心竞争和成就,我们关心自我实现、友谊和责任,我们关心各种各样的事情。

有一次,我跟一个团队面对面交谈,他们花了两年时间设计他们认为最适合公司的产品。他们告诉我的第一件事就是,CEO在我来的一周前撤销了他们的项目,他们彻底陷入了绝望。我问他们:“从那以后,有多少人工作迟到?”他们全都举起了手。我又问:“有多少人比以前提前回家了?”他们又全都举起了手。我再问:“有多少人报销的费用比平时多?”他们没有再举手,但是,他们带我去吃了大餐。

《季刊》:不过有一个问题。发生这种事情也很正常,不是吗?项目有时候就是要下马,并购有时候会被取消。如果遇到这种情况,管理这些团队的高管应该如何继续去激励员工呢?对此您有何建议?

Dan Ariely:是的。所以我问他们:“你们觉得CEO应该怎么做呢?”他们于是提出了各种见解。他们说,CEO应该让他们在全公司面前陈述自己的想法;他应该做出几个示范样品,在公司里到处展示。

他应该让他们告诉他,被砍掉的项目的哪一部分技术能更好地满足公司其他部门的要求。而问题的关键在于,这些持续激励员工的举措都需要花时间、花精力、花钱。

如果CEO认为内部激励根本无关紧要,他就不会花费精力去做这些事。但是,内部激励其实很重要,人们却极度轻视这个问题的重要性。打那之后,这个团队发生了很多不好的事情。

利益冲突

Dan Ariely:最根本的问题是:想象一下,你是一名华尔街的银行家,你只要看中地产抵押证券是个优秀产品,一年能赚上500万美元。在这种情况下,你难道不认为,你也会高估这些产品的价值吗?我并不是说,你会有意(说谎),非要去说,“嗯,我认为他们未必那么好,但我会装傻,不说真话”——我认为,那会真正改变你的观点。

《季刊》:真正去说服自己相信某件碰巧符合自己利益的东西。

Dan Ariely:我认为,不能仅凭主观臆断定就让自己去相信某件事情是美好的,不过,你也可以此为一种探索思路。事情越复杂、越难以理解,越需要不同的公式和参数,你就越可能有这种偏向。而且,如果你发现大家都关注你、紧跟你,你就更容易这样去做。这是基本的问题。

再举个例子:你有兴趣体验一下面对法官的滋味吗——设想一下,如果因某事你被指控——这个法官从你被判赔偿金额中提成10%,你还愿意让这个法官审理你的案子吗?

《季刊》:这似乎有碍司法公正吧。

Dan Ariely:正是如此。可是,既然如此,为什么我们却心甘情愿地在银行业、在医疗服务业里这样做呢?有趣的是,人们却看不到利益冲突是如何在对他们起作用。你知道,我有一次给2,000多名医生搞讲座,我问他们:“你们当中有多少人遇到过利益冲突的情况?”没有一个人回答。

我又问:“有多少人觉得在座的各位大多数都经历过利益冲突?”所有人都举起了手。问题就在于,人们总是没有自我意识。Read Montague3做过一项很好的研究,他让人躺在fMRI4核磁共振机中,对他们的大脑进行成像扫描,然后,给他们看两个画廊的艺术作品,一个是蓝月画廊,一个孤狼画廊。

他对其中一些人说:“你参与的研究是蓝月画廊赞助的。”对另外一些人则说:“孤狼画廊赞助了你的研究。现在,请看看这些艺术作品,告诉我你有多喜欢这些作品。”人们总是说,他们更喜欢向他们提供赞助的画廊的作品,这似乎已经说明了什么。不仅如此,大脑成像扫描反映出更有趣的结果,反应愉悦的那部分大脑当人们看到赞助画廊的作品时,更趋活跃和积极。

权力与非理性

《季刊》:为什么那些达到了自己专业的顶峰、各方面都极度成功的人,在做重要决策时似乎很不理性?

Dan Ariely:我认为,相比其他人,处于顶峰的人更可能过度自信。这是好事,这有助于他们登上顶峰,但其中也有不利的方面。

我们最终必须回答一个问题,在我们做出非常重大的决策时,会发生什么事情呢。我们会变得更理性吗?结果表明,人们在做重要决策时与他们做小决策时,并没有太大不同。事实上,当决策很重要、让人很有压力、情况又很复杂时,某些非理性的因素所起的作用反而更大。

直觉在决策中的作用

《季刊》:您在书中写道:“在做决策时,我自己并不比我笔下的人物好多少。”对于那些只读过您的书但反对你写他们的人,是否真有希望改进他们的决策质量,使他们变得不要太那么非理性?

Dan Ariely:最近,我们在跟一家快餐公司合作。公司CEO来听我的课,课后他说:“我需要您的建议。我卖的是中式快餐,业务量很大,人们却喜欢菜单上最差的菜品。菜单上还有很多更好的菜品。”

《季刊》:但是,顾客不买那些所谓更好的菜品。

Dan Ariely:他说:“我的销售额中,70%来自回锅油炸的菜、甜食和不怎么好吃的东西。我们应该怎么做?”于是,我们做了一个实验,他让我们到一个门店去调查,我们把每道菜的卡路里信息标明写出来,贴上标签,公示给客人。有什么效果吗?完全没有效果,0效果。这跟所提供的信息无关。问题的关键在于,虽然那是高脂肪食物,但它们确实让人垂涎欲滴。

例如,我们问顾客:“您愿不愿意只吃半份主菜?”结果,人们并不买账。但是,当我们问他们愿不愿意只吃半份米饭,超过40%的人表示愿意这样做,这样就减少了250卡路里的热量。这是一个巨大的收获。

《季刊》:但是,这样一来也减少了收入。

Dan Ariely:没有,我们没有给他们任何折扣。

《季刊》:您是说,您给他们半份米饭,但收全价。

Dan Ariely:我们只是问他们:“今天要不要只上半份米饭?”人们为什么会答应呢?这有点像尤利西斯和妖妇的故事。你还记得那个故事吧:尤利西斯把自己绑在桅杆上,用蜂蜡封住耳朵,确信当诱惑来临时,他能够籍此抵挡住诱惑。我发现,人们对于这个问题都有某种直觉。你给他们一个尤利西斯的机制,他们就会加以利用。

 注释:

1 《非理性的好处:在工作和生活中挑战逻辑所带来的意想不到的好处》(The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home),纽约:HarperCollins 出版社,2010年。
2 《可预测的非理性:影响决策过程的隐形力量》(Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions),纽约:HarperCollins 出版社,2008年。
3 Read Montague博士,神经科学教授,休斯敦贝勒医学院人类神经成像实验室主任。
4 功能性核磁共振成像。

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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