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顶级高管如何才能获得所需要的反馈
2011-09-27 打印本页
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随着高管的职位越来越高,他们收到关于自己的表现和战略的建设性反馈的可能性也越来越小。他们可以通过拜访自己的下级同事,来获取这些反馈意见。

到你成为一名顶级高管时,你已经磨练出了一整套技能和才干,使你能够在自己的职位上应付裕如。为了帮助你做到这一点,你可能有教练和导师密切关注你的进步,促使你培养自己的才干,并在必要时当面批评你,你可能不希望听到这些批评,但为了在职场中更上层楼,你却很需要听取这些批评意见。

在你职业生涯的这个阶段,你的大部分(如果不是全部的话)同事可能都是你的下属。虽然你可能会受到董事会或大老板的“监督”,但你的上司可能不会再密切注意你平时的一举一动。相反,现在他们会根据你在比较正式场合的表现,或根据你下属的间接报告,来形成他们对你的看法。

这样一来,许多高管发现,随着自己的职位越来越高,他们收到的意见和建议越来越少,他们对自己的表现和促使自己进步的要求也变得越来越迷惑不清。他们还可能越来越无法听到具有建设性的批评意见——下属们都不想得罪老板,他们可能认为,提出建设性的意见是不受欢迎和不明智的。许多顶级高管也在不经意中对这种看法表示出感情上的“认同”, 尽管他们口头上声称鼓励建设性的批评,但实际上他们并不希望听到有人批评自己。在其职业生涯的这个阶段,他们可能并没有对培养相互信任的上下级关系引起足够的重视,而这种关系会使听取反馈意见和建议变得容易得多。

在很多情况下,当这些高管最终在自己的年终评议(通常为一项全方位反馈计划的一部分)中收到反馈意见时,面对对自己的领导作风、沟通方式和处理人际关系技能的具体批评,他们往往会大吃一惊。更糟的是,他们可能还会听到对他们的战略、重要的战术决策和企业运营优先任务提出的广泛质疑。这些领导人甚至可能获悉——但往往为时已晚——在其下属之间,各种批评和担心已被广泛议论了很长一段时间,而他们自己却被蒙在鼓里。

在我自己过去25年的高管生涯中,以及来到哈佛商学院后,与许多高管共事的过程中,我确实经历和观察到了这种现象。我看到了这种顶级高管越来越无法听到建设性的批评意见和战略建议的倾向——有时他们完全没有意识到这一点。因此,在过去几年中,我与自己的直接下属们密切合作,并建议其他许多顶级高管采取一些特定的方法,来获取他们所需要的、非常重要的反馈意见。

本文的目的是将这些方法提炼整理成一些具体的、具有可操作性的建议。我希望,这样做能使你更清楚地认识到这种令人变得闭目塞听的倾向,并建议你采取一些方法,以获得更好的反馈意见(尤其是来自下属的意见),这将帮助你大大改进自己的表现。我还将论述,为了获得关于你的企业或非营利组织战略的更佳建议,你可以进一步采取的一些措施。通过采取这些措施,你应该能更好地掌握这种反馈流程,并提高你打造自己的组织、素质和职业生涯的能力。

 

培养一个下级教练网络

我首先会询问顶级高管的问题之一是:“你的教练是谁?”许多高管的回答是列举出一个导师名单,这些人都是企业以外的人员,或者可能是董事会的成员。这些人是“导师”(与“教练”不同),因为他们并不直接观察高管的行为。遗憾的是,他们的意见实际上只是假设的故事,往往并不能矫正高管的盲点,或者说,这些导师对高管缺乏专业认识。

对我随后提出的问题——“实际上,谁会定期观察你的行为,并告诉你一些你不愿意听的事情?”——回答往往是沉默以对。

下面是一个中型制药企业首席执行官的案例。他抱怨说,在一些关键的战略决策上,他很难在自己的高层领导团队中达成共识。这些决策包括:开发哪些早期药物化合物,是通过合资方式还是自主方式来开发这些药物。这些决策极其重要,因为开发一种新药并获得美国食品药品管理局(FDA)的批准需要投入大量资金。这位首席执行官认为,决定这些问题需要达成高度共识,因为它们对企业的各个部门都有影响。他对自己的高层领导团队寄予很高期望,但结果却令他相当沮丧。他问我,他的领导作风是否可能存在问题,或者反过来,他是否应该考虑更换一个或多个手下的高管人员。他的一些亲密朋友和外部顾问曾经提议,对高层团队进行改组可能有助于改善这种状况。

我问他是否寻求过自己下属的指导。他回答说:“当然没有;他们是下属——要我去寻求他们的指导会非常尴尬。我是教练!”当我问他,寻求下属的指导有什么不对,他费劲地想了很长,然后解释说,在他的职业生涯中,他很少看到自己的老板和顶级高管带头垂范,放下自己的身段,寻求来自直接下属的反馈意见。他还不能确定自己应该怎样去做,并且认为,这样会使他的下属(和他自己)感到不自在,还可能会打乱老板与下属的等级关系。

尽管他不太愿意,我还是鼓励他走出去,单独“采访”至少五个自己的直接下属。他只需要问一个问题:“为了帮助我提高工作的有效性,你愿意向我提出什么忠告?请给我提一两个具体的、具有可操作性的建议。我将非常感激你的意见。”虽然有些犹豫,他还是同意试一试。

刚开始,这些谈话有些令人尴尬。下属的第一反应是赶紧表示,他做得“不错”乃至“非常好”。为了使下属们相信自己的诚意,真正愿意提供反馈意见,以及严肃认真地对待这件事,需要花费一些时间,说一些鼓励的话,并在令人尴尬的沉默中耐心等待。在这最初一轮的对话过程中,这位首席执行官收到了一些令人吃惊、不太中听,但却非常有用的意见。他从中了解到:

•大家觉得他这个人很少问下属问题。他的一些直接下属承认,他们过去以为,他对下属们有些什么想法根本不在乎。

•很多人都将他视为一个糟糕的听众。当下属们与他谈话时,他经常包办了大部分发言。

•他被视为相当“克制”——不会暴露出太多他认为企业面临哪些重大问题,以及他对哪些问题感到担忧的想法。大家评论说,他们不清楚应该如何理解他,“不知道他来自何处”。 他意识到,自己的下属经常曲解他的行为。

•最后,他召开的领导层会议是按照预定程序报告工作的会议,而不是对一些问题进行构思和辩论的会议。因此,他的高层领导人很少有机会就一些问题相互进行辩论和商量(除非是他们自己发起的会议)。这就使该领导团队很难就开发哪种药物,或决定如何最好地开发这些药物达成共识。

虽然这位首席执行官被广泛认为是一个才华横溢的战略专家和富于创造性的思考者,但他并未被视为一个有效的管理者和领导人。这在很大程度上出乎这位高管的意料,他表示,自己以前从未从任何导师或老板那里听到过这些评价。

针对一些批评,他马上开始采取行动。特别是,他做出安排,希望自己的每一个直接下属定期提出具体的建议(并鼓励他们对自己的直接下属也采用同样的做法)。他还设立了每月一次的领导团队晚餐聚会,在聚会上,高管团队可以对一些重大问题展开坦诚的讨论和辩论。

三个月后,这位首席执行官能够在几个重大问题上——包括对开发两种新药的目标和开发每种药物的具体办法达成共识——打破僵局。在此期间,该首席执行官主持了几次研讨会,会上,领导团队的成员们对这些棘手问题展开了激烈的辩论,更重要的是,通过辩论,增强了对彼此之间,以及首席执行官的企业愿景的了解。通过公开的辩论和研讨,领导团队成员对他们每个人在各自负责的领域面临的挑战都更加关心。其结果是,他们开始作为一个更具有凝聚力的团队运行。

在采取这些措施的过程中,该首席执行官还着重努力增强自己打造关系的“软”技能,包括自我披露、不耻下问和认真倾听。他过去一直认为,一个强有力的领导人需要克制内敛一些,并坚持自己的主张。现在,他意识到,是时候修正自己的这种观念了,而且,他认识到,一个优秀的领导者应该愿意披露有关自己的价值观、背景和想法的信息——以及提出好的问题,并成为一个高明的倾听者。虽然大力倡导也起到了作用,但这位首席执行官还是注意到,当他解释自己的疑虑和担心,要求对精心构思的问题进行辩论,并认真听取讨论时,他的团队做出了更具有建设性的反应。他认识到,这些“软” 方法对于获得更好的反馈,并成为一名更优秀的管理者至关重要。

他将这些技能运用于他组织的高层团队晚餐聚会中,在这种场合,他扮演推动者的角色——构思2~3个问题,强迫自己静静地坐在一旁,认真倾听,适时提出深入尖锐的后续问题,并大体上确保团队成员能坦诚地表达自己的观点。虽然经过了大量实践,但这位首席执行官最终还是成为该团队非常有效的讨论主持人。

在一些特殊的会议中,他努力提出更多问题,多听(少说),并更多披露了有哪些问题让他彻夜难眠。例如,他告诉大家,自己对美国食品药品管理局(FDA)药品审批程序的高成本和不确定性越来越担心。通过构思关于该公司在开发个别药物时,如何才能避免“孤注一掷”的问题,该首席执行官帮助他的团队更好地理解了为何他一直推崇合资开发的理念,并最终在该公司至少有一项新药开发项目需要采用合资方式的问题上达成了共识。

最重要的是,这位首席执行官认识到,寻求建议和指导是一种有力量——而不是软弱——的标志。现在他发现,运用这些技术,他可以更多地依赖自己下属的意见,并将其作为自己表现的一种预警系统。此外,随着他和他的高管人员开始相互了解和信任,许多高管都与他分享自己的职业愿望与关切。事实上,这对于稳定他的高层领导团队,帮助首席执行官留住团队成员,并普遍提高士气发挥了作用。作为所有这些努力的结果,他现在的感觉已远远不像当初那样形单影只和闭目塞听。虽然他很遗憾没有更早采用这种方法,但他还是乐观地认为,现在自己正沿着正确的轨道前进。

推动反馈进一步深入:“一张白纸”法

随着首席执行官和其他高层领导人强化自己的下级教练网络,并与下属建立起更好的关系,一种范围更广泛的指导和学习文化就可以在一个组织中扎下根基。当不同层级的员工们看到,他们向上级反馈的意见对高层领导人的行为和公司的行动都会产生直接和积极的影响时,他们就会对提供反馈具有更高积极性。

在这种进展的基础上,首席执行官可以采取进一步的措施,以获得有关重要战略问题的宝贵意见。在一个变化无常的世界中,行业格局和客户需求都在不断演变,企业可能很容易偏离轨道,因此这种对企业战略的反馈非常重要。在许多情况下,高层领导人可能难以意识到这些外部变化,不同的是,那些处于“攻击点”、直言不讳的员工们则可能感到无法获得足够的信息,或无权表达他们的看法。此外,现有的战略规划和业务审核流程可能并不会用充足的时间和有效的方式去涉及和面对这些问题。

来看一看一位工业产品企业首席执行官的经历,他对自己企业的竞争地位受到的潜在威胁感到忧心忡忡。这位首席执行官在其企业和行业中广受尊敬,并在培养牢固的、与下属的向上指导关系上做了卓有成效的工作。

该公司一直立足于一组高附加值产品和几项后续创新,多年来,已经建立了非常牢固的客户关系。然而,这位首席执行官越来越担心,一些主要竞争对手已经采取了一些具体行动,将会强化它们对自己客户的价值主张。他还担心自己公司一些传统产品的商品化问题。他认为,为了应对这些威胁,可能需要进行剧烈的变革,但又担心一些潜在的补救措施——关停生产线、出售部分业务,以及重新构建销售和产品开发部门与所服务客户的互动方式——可能会损害该公司的企业文化和员工士气。

这位首席执行官的担心提出的问题超越了典型的指导范畴。此外,他认为,这些问题过于重大,甚至存在争议,通过该公司定期的战略审核讨论和流程很难得到圆满解决。由于他的领导团队非常团结,因此他觉到,当高层领导人辩论这些问题时,就像在蛋壳上行走一样小心翼翼——他们不愿意给人批评同事的感觉,或在无意中得罪首席执行官。他承认,他的高层团队可能对这些问题立场 “过于接近”,以至于无法认清并提出恰当的行动方案。他甚至怀疑,他们是否在感情上很难面对需要完成的这一任务。

这位首席执行官决定采取一种非正统的措施。他成立了一个由六名崭露头角的高层和中层高管组成的任务组,并要求他们把这家企业看成“一张白纸”,然后问他们:“如果你现在不得不从头开始建设这家企业,我们还会服务这些市场吗?我们还会提供这些产品吗?我们还会聘用这些员工吗?我们还会采用这种组织结构、薪酬制度和员工晋升方式吗?考虑到我们独特的竞争力和战略愿景,我们需要进行哪些变革?”他给了他们六周时间来完成这项任务(除了他们的日常工作以外),并要他们记住,不应有什么不可冒犯的禁忌,他们也不必担心自己的结论是否“政治正确”。他还解释说,虽然他可能不会采纳他们的所有提议,但他希望听到他们的每一个建议和想法。

六周以后,该小组带回来几个大胆的提议。他们建议剥离两条老化的产品线,到那时为止,这些产品线一直被认为是高管层不能碰的“禁区”,因为它们曾经由首席执行官运营,并被视为是他的“遗产”的一部分。该小组还建议进行一些组织变革,包括扩大销售和客户服务职能,培养(或收购)经过升级换代的新兴市场分销能力,以及重新调整该公司的薪酬激励制度。

首席执行官对这项大胆的建议感到吃惊——但出人意料的是,他完全同意这项建议。他意识到,自己可能一直过于“贴近”这家企业,以至于难以认清需要做些什么,他对收到这些具体的提议感到如释重负。作为下一个步骤,这位首席执行官让该任务组将其研究结果提交给自己的高层领导团队,这些建议获得了一致同意,并立即开始制定实施这些建议的计划。

一年后,这位首席执行官报告说,虽然这些变革相当困难,但却使这家企业实力大增。他对该企业的未来和自己领导团队的能力更有信心。此外,他还决定,每过1~2年,就启动一个关注战略问题的“一张白纸”任务组,作为对该公司正规战略流程的一种补充。他和他的领导团队认为,这种新的方法使他们能够创建一种新的干预能力,这种能力可以不受正规战略流程的潜在惯性和政治压力的影响。此外,这次演练创造了一个机会,可以考验这些崭露头角的高管人员,并在行动中考察他们,同时,也为参与者提供了一种高度刺激的学习经历。

这种方法建立在努力创造一种针对高层领导人的“向上指导”环境的基础之上。它可以使你获得指导,这种指导基于该企业的战略需要,也是一种用全新的眼光审视自己企业的绝好方式。它对领导人有勇气构思正确的问题,并寻求自己员工的帮助提出了更高的要求。这种类型的方法与强有力的个别指导过程相结合,可能有助于为你的组织打造一种强大的竞争优势。

本文介绍这些方法是为了帮助你掌握获取反馈的更大自主权,它们应该是你的企业已在运用的全方位反馈流程或董事会审查流程的一种补充。虽然全方位反馈流程极具价值,但它通常是在每年的年底才进行,因此对一些重要热点问题的反馈往往比较滞后。在一个瞬息万变的世界上,你需要采取一种更积极主动的方法来获取指导和实时建议。虽然本文提出的一些方法(参见附文“四种入门方法”)刚开始实行时可能会觉得有些困难,但为了掌握获取反馈的更大自主权,我还是要鼓励你努力克服一些最初的不适。通过培养这种思维方式,你将提高自己提出正确问题的能力,以及大幅提升自己的工作效率和组织的绩效。
 
原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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