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谷歌首席财务官论增长、资本结构和领导力
2011-08-30 打印本页
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Patrick Pichette描述了谷歌公司希望像初创时期那样不断增长的态度和行为。

当谈到如何担任严肃的首席财务官的传统角色时,Patrick Pichette有他自己个人的诠释。谷歌的首席财务官可能要在世界上知名度最高的企业之一,监督360亿美元现金储备的使用,但他仍然坐在经济舱里飞来飞去,骑着一辆破旧的自行车去上班,并且每天直接回复来自“谷歌员工”伙计们的电子邮件。“这需要多花一点时间,”他说,“但它可以破除官僚作风——而且原本就该如此。”

Pichette以前曾在贝尔加拿大公司和麦肯锡公司任职,他是罗德奖学金获得者,并从英国牛津大学获得了哲学、政治学和经济学硕士学位,谈到业务方面的事情,他依然直截了当。他把收购称为企业增长的“加速器”,并对“业务单元”的概念嗤之以鼻,因为业务单元会迫使员工“从属于”各种职位,从而妨碍富有创造力的灵活性。Pichette也是保持谷歌初创时期企业文化的积极倡导者——虽然现在该公司每年创造的收入已高达300亿美元。

最近,Pichette身穿橄榄球衫和牛仔裤,在加州山景市谷歌总部自己的办公室中,与麦肯锡的James Manyika进行了一次交谈,论述了自己关于增长、战略和谷歌业务中财务方面的一些见解。

《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):您如何看待增长?

Patrick Pichette: 正如[谷歌执行董事长Eric Schmidt]曾经说过的,“如果我们不是在开发一种至少有10亿人将会使用的产品,我们就是在浪费自己的时间。如果没有至少10亿人使用你的产品,你又怎么能成为一个希望改变世界的企业呢?”这种说法的推论是,如果有了一种10亿人都想要的产品,他就还会说,“给我10亿人的用户,我会向你表明如何赚钱。” 而且,顺便说一下,计算机科学是实际做到这一点的关键。一旦你理解了这三件事,谷歌的各种举措——开发Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌钱包”,当然还有搜索引擎1——就都是明智之举。

真正的挑战在于规划。我应该如何奖励优胜者,以及如何阻止那些不完成自己应该完成工作的员工?他们有很大的变化。

《季刊》:你们如何做到这一点?

Patrick Pichette: 我们有每季度一次的工作检查流程,对照三项评估标准对每一个核心产品领域和每一个核心工程领域进行检查。第一项标准是,在过去90天里,都做了哪些工作,然后在接下来的90天里,还将会做哪些工作。因为在这180天里,有很多任务需要完成——例如,必须编制多大数量的程序代码,必须使用户数量达到多少,以及是否实现了“病毒式”传播。我们持续跟踪这些工作的进展——按照谷歌的规定,在有些情况下每周检查一次,在有些情况下每月检查一次,但至少每90天必须检查一次,而进行这种监测是值得的。

第二项标准是,你的工作路径是否正确?在这一两年时间里,财务模型和运营指标表明,某种工作路径是否正在获得或失去动力?在某些情况下,由于需要更多的数据,你还需要更多的资本支出吗?如果你获得了极大的成功,那么你就需要更大的能力——例如,“谷歌实时”功能有时在用户还没有打完字之前就已经生成出他们查询的答案。这就需要大量的计算能力。

接下来的第三项标准是,在行业格局快速变化的背景下,你的战略定位是什么?如果一个竞争对手收购了另一家公司,这意味着什么?或者说,如果我们自己决定,本季度继续从事某项工作,这对于我们正在从事的其他各项工作又意味着什么?

这些评估标准都是策略性的和短时期的,其财务和运营指标始终处于变化状态,而且始终需要在一种不断变化的战略格局背景下去考虑它们。例如,如果我们认为产品增长将会达到X,但现在只达到了X的3/4,我们就要对自己的资源配置重新进行相应的调整。因此,如果我们原来计划雇用一支200人的销售队伍,期望他们完成我们准备马上出货的产品销售任务,我们可能就会推迟雇用他们,额外增加90天的预检时间,来完成所有的测试工作。每一个季度,在谷歌公司的大部分业务领域,我们都会进行此类对话。它需要大约一周或一周半的时间——而且,如果有必要,我们还会转移资源。

《季刊》:在许多企业中,做出这些分配资源的决策都相当困难,而且,也很难做到快速地重新分配资源。为什么在谷歌能做到这一点?

Patrick Pichette: 因为我们没有业务单元。一家企业一旦有了业务单元,管理人员往往就会把这些业务单元的资源据为己有。管理人员有自己的计划,其天生的本能会驱使他们说,“这些资源是我的,我必须为保住这些资源而斗争。”

而在谷歌,我们就轻松多了。我们相互信任。当我们坐下来做这些分配资源的审查工作时,我们都是头戴谷歌工作帽的同一个团队,问题只是哪些项目可能获得成功。在这种背景下,分配资源就容易多了。人们会说,“隔壁那些家伙确实很火。他们应该得到下次来的15个工程师。”

当人们事业红火,工作进展顺利时,这种思维方式使他们充满信心,他们也会获得自己需要的资金和工程师。在一个快速变化的环境中,这是应该采用的方式。

《季刊》:重新回到您对增长的看法上来,并购方式适合企业的增长吗?

Patrick Pichette: 描述并购的最好方式是将其作为一种“加速器”。例如,我们收购On2公司2的原因,是想要获得一种视频编码解码器,从而使开发者能够直接对用于Chrome浏览器的HTML5标准进行更多创新。一种视频编码解码器使任何开发者都有可能开发开放源码的应用软件,因为它可以为开发者提供另一种软件开发标准。编码解码器至关重要,因为它能围绕像Android智能手机软件这样的产品形成生态系统,例如,为用户和开发者提供一种激励机制,以推动相关的创新。

因此,对于并购,我们的思维方式是,根据我们的发展议程,不断在业界进行搜寻。如果我们找到了适合我们在8~12个月后将要开发的产品的某个组成部分——例如,我们已经有了6个部分,而我们知道自己需要15个部分——那么,并购就会成为一种“加速器”,因为它适合我们为希望实现的目标而制定的、非常明确的计划。

你会发现,我们进行的绝大多数收购其实都属于这些类型。是的,有时我们也会对一些真正具有创新性的机会进行一些小的投资,但这些投资确实很小。我不会在上面花费太多时间。我没有必要把自己的时间花费在那些实际上是实验性的项目上,就像无人驾驶汽车那样的项目。

《季刊》:那么,您如何看待处于早期阶段、其业务模式尚不清晰的项目——您如何为这些规模巨大、有望不断增长的市场未雨绸缪?

Patrick Pichette: 虽然在某种程度上,我们确实知道这些业务模式——但我们所知道的与如何将这种知识货币化无关。以Android为例。我们所知道的是,一个有智能手机的人使用搜索功能的频率比没有智能手机的人高得多。当他们进行搜索时,同时也浏览了广告,而我们则可以通过这些广告赚钱。我甚至不需要销售队伍。我只需要人们采用Android标准就行了。现在,我知道,世界上使用移动设备的人在不断增多,一旦用户习惯于网上问路,他们就会使用“谷歌地图”。他们搜索一下,就能得到答案,他们只需按键点击就行了。搜索和搜索广告是谷歌公司赖以生存的支柱,它使我们能够加快许多服务一直迟缓的采用步伐,只需要几百名——而不是一万名——工程师,而且不需要投入资本,因为这些服务的运行本身已经有资本基础。在此基础上,我们已经打出一个“本垒打”,获得了成功。

谷歌公司了不起的地方在于,它并不是一个资本密集型企业。我们不需要把190亿美元的赌注冒险投入某个领域,然后等着看结果如何。这就是创新之美;你可以反复试验许多次,或者发布软件并不断升级更新,或者发布软件的测试版。如果某种产品持续受欢迎,那么你就继续对其进行开发。

《季刊》:关于这一点,您在多大程度上需要考虑资本结构的因素?

Patrick Pichette: 资本结构极其重要,而且自由度也非常重要。我听到的很多争论都是,你的现金是否太多了?你是否缺乏足够的现金?我的回答总是相同的:看一下仅仅在过去48个月里,数字空间已经发生了多大的变化——48个月以前,有谁知道Netflix或Facebook呢?看一下为了继续在这个领域保持领先,需要多大的自由度。是的,有很多关于泡沫的传闻,但我们对此不予置理,几天以前,一家我们大家都很熟悉的公司花85亿美元收购了另一家我们也很熟悉的公司。不是 1.5亿美元,而是85亿美元。用一分钟时间,马上找一个理由,对我们来说,进行这种收购应该是一种战略性举动。我们需要的收购资金不止85亿美元,因为这就是要求收购方支付的价码。如果这次收购对于我们确实是战略性的,我们就需要能够果断出手。

在这样一个不确定的环境中,如果我们能预测自己所需要的战略灵活性,我们就可以合理地优化资产负债表。但必须考虑一些制约因素:杠杆率、分红派息,等等。因此,如果有人第二天给我打电话说,“嗨,我需要一些资金,我正在发明X”,但我却爱莫能助——我没有这种灵活性——最终,只好放弃为了在未来十年进行变革,公司可能需要的最重要的资产。我们认为,如果没有这种灵活性,就会付出一种机会成本。

现在,如果我们是在其他某个行业,我们可能就会有一种完全不同的谈话。你所在的行业确实会决定你的自由度,而且,由于在数字技术领域,这些自由度的范围如此之广,因此,不具备灵活性所付出的成本可能会非常之高。

《季刊》:那么,这种因素如何影响您考虑投资者关系的方式?您对与投资者沟通的内容与方式的基本原则是什么?

Patrick Pichette: 在谷歌历史上最重要的文件之一,就是最初创始人的通信。这是具有开创性的文件,因为[谷歌的联合创始人Larry Page和Sergey Brin]以及Eric仍在公司任职——那些实际上引导谷歌公司获得成功的基本前提并没有改变。他们都是富有远见和不可思议的聪明男人。他们以一种你我都很难看清的方式考虑未来。他们用自己的时间框架观察世界,而且他们希望以这种速度进行投资。回想一下Android的发展。五年前,Android还是一个非常小的项目。Larry和Sergey说,“是的,它会发挥作用的。”而读一下四年前报刊上的各种文章,每个人都在问,“那是什么?是谷歌的另一项疯狂之举。”然而,Android却取得了令人瞩目的成功。

实际上,这是因为找到了合适的受众和恰当的投资者。重要的是,投资者必须与你的风险状况和企业理念相匹配。因此,一个采用“如果引起X发生,那么我就做Y”准则的短期对冲基金经理,对我们而言可能并非配合默契的投资者。但是,经过深思熟虑,确实因为相信数字经济的前景而极具耐心的长期投资者会发生变化吗?这些投资者已经获得了良好的回报,与我们是天作之合。

《季刊》:在这种情况下,合适的投资者是那些看好增长前景或某种特定增长类型而买进股票的投资人吗?您可能会认为,许多其他增长类型看上去与自己的增长类型不同。因此,除非您的投资者重点关注由分拆和创新驱动的增长,否则他们就有可能改换门庭。

Patrick Pichette: 的确如此,但我们已经有了一个可靠的基础。许多人认为,搜索业务及其货币化已是昨天的故事。但是,如果你跟谷歌的工程师交谈一下就会知道,我们对世界的看法是:搜索技术正方兴未艾。想一想我们的搜索引擎,五年前,你输入一个词进行搜索;你几乎不敢一次输入两个词。然后,你看一看搜索结果,也许再输入另一个词。如今,你可以输入整个句子,比如“我如何能在40分钟之内,从此地赶到彼地?”如果你没有得到一个理想的答案,你就会奇怪谷歌搜索今天怎么了。人们对通过谷歌搜索获得正确答案信心十足。

现在,我们每天在谷歌搜索上收到的查询内容有15%是全新的——我们以前从来没有见过这些问题。试想一下,我们可以对每一个问题都给出完美的答案。一个人会为这种完美的答案付多少钱?这就是为谷歌继续创新提供的自由度——而我们甚至还没有谈到人们在自己手机上进行的本地搜索。

作为一个我们的投资者,你拥有所有的增长机会,事实证明,增长模型曲线大幅上升,因为未来仍然还会有大量创新。在我们的其他投资领域,比如云计算,你也有很大的投资潜力。你投资购买的是一家企业的两个故事,但它绝对是一个增长的故事。

《季刊》:让我们稍微转换一下话题。鉴于您刚才描述的一切,您如何看待自己在财务部门聘用的员工——他们的能力、特点和背景如何?

Patrick Pichette: 我认为,这个问题的答案有两个因素。第一个因素是,谷歌一直能吸引和留住素质非常高的人才。他们都是精英中的精英。进入谷歌的门槛一直高得令人难以置信。

由于这个原因,他们期望自己将会有一个非常有趣的工作。当然,我们吸引的人才希望自己的金融预测能力发挥作用——而且他们会拼命工作,以确保这项任务只占用自己每周中一天的时间。然后,他们会把每周其余四天的时间花在重塑业务上,花在根据深厚的事实基础进行大量分析,以获得重要的洞见上。

我们对这些人才自然很有吸引力,而且,由于我们有了他们,我可以在三天内完成结账。我不需要花19天时间来结账。我的团队所有人都会说:“好吧,我们完工了。让我们回去干点更酷的事。”

《季刊》:您刚才曾经提到,您的职责的一部分是充当这种企业文化的维护者。当然,这种文化一部分体现在您引进的人才上。这种文化的维护者如何提供财务支持?

Patrick Pichette: 企业高层的行事风格至关重要。我花很多时间与谷歌员工们交流——而且他们有很多问题要问我。人们直接给我写短信,他们知道我会直接回答他们。这不是一个财务问题——对所有25,000名谷歌员工都一样,“嗨,我是Sam。我在都柏林的销售办事处,我有一个问题要问你。”这是企业应有的行事方式。这就是使谷歌不同寻常之处。对于我来说,这样做要多花一点时间,但它破除了官僚主义的观念。

当我在北美乘飞机旅行时,我会像大家一样,坐经济舱。我骑自行车上班——而且我的自行车相当破旧,甚至没有一把锁。没有人会偷我的破自行车。这是企业初创阶段的行为方式。这就是我们要做的。如果你身居高位,却保持这样的生活方式,你就不会感到像个警察。人们都很清楚这一点。

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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