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领导力与创新
2011-07-26 打印本页
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麦肯锡调研揭示了高管对创新的远大抱负与他们的执行能力之间的巨大差距。组织结构和流程不是解决问题的良方。

和短裙一样,创新也是有时大行其道,有时默默无闻:在经济景气时被捧上天,在经济衰退时被打入冷宫。随着全球化打破了曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍,公司的创新能力——借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为名至实归的时尚话题。实际上,创新已经成为业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。

我们的研究结果证明了这个观点。在我们最近进行的一项调查中,70%以上的高管表示,在未来3~5年内1,创新将至少是公司增长的三大推动因素之一。其他高管将创新视为在当今全球商业环境中2,公司加速发展的最重要手段。领先的战略思想家不仅关注传统的产品和服务大类,而且开始重视商业流程、分销、价值链、业务模式,甚至管理职能上的创新做法(参见“创新型管理——与加里·哈默尔和洛威尔·布莱恩的对话”)。

我们的研究显示,大多数高管对自身促进创新的能力普遍感到失望:参加调查的高管中大约65%对在创新领域所做的决定表示“多少有些”、“很少”或“完全没有”信心3。公司领导的远大抱负与他们执行之间的差距说明了什么呢?即使在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新,所经历的挫折要远比大多数高管所想像的大。很多高管模仿最成功的创新实践者的做法,但是似乎效果不好。保持创新势头,创造大规模的真实价值的持续创新——唯一能够创造重大财务影响的创新——就更难。

对于播撒和培育创新种子,并没有最佳实践的解决方法。我们发现,很多领导偏好的结构和流程虽然重要,但还不够。另一方面,几乎所有的高管——94%——都认为员工和公司文化是创新最重要的推动因素。

我们的经验证明,不懈地重视员工管理的三大基本因素将为创新型组织奠定基础。首先,要正式将创新工作纳入高管层的战略管理议程中,但是很少有公司这样做。通过这个方式,创新不仅得到提倡,而且还受到管理、监督和评估,成为公司增长愿景的核心因素。其次,高管应该更好地利用现有(经常是被忽视)的人才开展创新工作,要创造环境,让动态的创新网络生根发芽,而不要实施破坏性太强的变革项目。最后,他们应该采取明确措施,培养以员工信任为基础的创新环境。在这样的文化中,员工知道自己的创意是得到重视的,员工也相信表达创意是被鼓励的行为,并能与他们的经理们共同管理风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新持续发展。

可以采取的措施很多。但是由于时间和手段有限,加上高管经常面临短期业绩的压力,开展创新时不利用现有资源和人才是不可取的做法。这三个基本措施是很实际的着手点,尤其在最重要的环节——人才——上着手,提高公司促进和维持创新工作的成功机会。

领导创新
虽然很多高管口头表示创新是重要的增长因素,但他们很少明确领导和管理创新工作。大约1/3的高管表示,他们只有在需要时才不定期地管理创新工作。另外1/3的高管将创新工作作为管理层议程的一部分加以管理。如果一项工作不属于公司核心流程,不属于领导的战略议程,不能成为领导行为的一部分,它怎么可能成为公司的首要任务?

根据19%受访高管的反馈,增长和创新都不属于公司的战略规划流程,战略规划流程只关心预算和预测工作。仅有27%的受访高管表示创新已经完全纳入公司战略。不过,这部分高管对所做的创新决定较有信心,表示他们已经实施措施,保护创新成果,确保有合适人才来管理创新。

在另一项面向全球600位公司高管、经理和专业人士的调查中,受访者表示领导力是创新业绩4最好的指标。将自己公司在创新领域打分较高的受访者中,他们认为公司领导力属于“强”或“很强”5。与此相对,那些认为自己公司创新能力较低的受访者同时也认为公司的领导力较差,甚至糟糕。

与其他任何由上至下的措施一样,领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联,需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比,创新工作可能需要管理层鼓励员工,赢得他们的信任和认同。我们面向600位经理和专业人员的调查样本显示,鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导,以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上,高管认为,对创新工作敷衍了事,只说不做是最常见的创新杀手。排在第二位的原因是,高管不能以身作则,例如,不敢冒险,不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩,始终害怕失败也是受访者列举的最大的创新杀手之一6。

让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。调查中30%的高管负责创新工作,在他们的业绩评估中,专门为创新制定了正式的目标指标。与其他大部分受访者相比,他们更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一,作为领导小组的一部分或通过创新委员会对创新进行正式管理,或从过去的失败中汲取经验教训。

我们的研究显示,大多数高管不积极鼓励创新工作,也没有在创新行为上起到示范作用。如果他们能够那样做,他们就能够给予员工创新所需的支持。他们还可以采取一些其他实用的方法,促进创新工作的开展。

1.定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新工作。当高管要求员工在收集客户洞见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新时,他们其实也在向员工宣布所期待的创新类型。如果没有这样的指导原则,员工只会提出小幅创新,经常是些人们熟悉的点子。

2.将创新纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。

3.设置创新的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标:财务指标(例如,新产品收入占总收入的百分比)和行为指标。例如,哪个指标会对员工的工作方式造成最大影响?某个公司要求过去三年内推出的新产品所带来的收入将占到总收入的20%。另一家公司为来自新创意的潜在收入制定目标,确保影响足够大,足以影响业绩表现。公司领导还设置指标,改变员工根深蒂固的行为,例如,改变公司要求25%的点子来自外部渠道,“不要在自己部门进行创新”的病态。

高管认为,他们进行创新决策的三个主要方法是花时间决定需要重视的战略类型,谁来负责后续项目,如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新目标、指标和预算上。这很能说明问题,因为那些已有创新目标和指标的公司的高管对所做的决策更有信心。

设计创新网络
有可能贵公司内有些人对创新充满热情,而有些人对任何与变革相关的话题感到不舒服。最近的学术研究结果发现,个人创造力和智力水平的差异对创新的影响远远低于关系和网络的作用。例如,关系网广泛的员工能够实现创新目标,使其更快得到推广7 。

由于新鲜创意催生更多新鲜创意,关系网络能够源源不断地创造创新。此外,有效的关系网络能让拥有不同知识类型和解决方法的同事共同酝酿点子。通过充分发挥创新网络的价值,公司领导能够从现有资源中挖掘更多价值,而无需推行大规模的变革管理项目。

社交网络分析可以帮助高管诊断现有网络,确定其特点,例如,合作的频率、员工之间跨职能互动的深度,并找到能够传播信息和知识的员工。这种信息通过理清员工和团队的思路,能在有效创新网络的建设中起到关键作用。

例如,在某家公司,我们发现三个团队对创新有着完全不同的观点。一个团队认为公司有创新精神,但是另外两个团队(占公司总人数的57%)持不同意见。他们认为,公司缺乏创新精神——官僚作风严重,行动缓慢、效率低下、而且令人压抑。一份单独绘制的网络图显示了公司等级严密的结构,但是同时也发现跨职能部门之间的联系非常紧密。

当我们将个人对创新的看法和网络图结合起来进行分析时,我们发现了改善的机会。令人费解的是,那些对创新态度最为消极的员工(大多数是中层经理)正是大家请教最多,要求提供创新点子的人。事实上,他们成了新点子流动和知识共享的瓶颈。对这些人的深入分析发现,他们不能够平衡新点子和手头的工作重点,工作作风以“管教”为主,不是以“管理”为主。我们发现,很多公司的中层经理都有这个问题。

高管层利用这个分析结果,创建一个由鼓励创新点子的中层经理网络。网络成员定期与高管讨论新点子,并遵循相互同意的原则对这些点子进行评估。

创建创新网络是艺术和科学的结合。任何网络都是不可预测的,最终也是无法控制的。与其将重点放在替换一两位没有成效的成员,还不如创造活跃网络的土壤,让网络大力发展起来,并从中获益。

降低网络的集中化程度是提高合作和业绩的另一种方法(图1)。想象一下两个开展相同工作,但位于不同地理位置的部门。高业绩部门的一个重要特点是,领导层中大多数人思想开明,积极进取。高业绩部门的信息网络也是分散化的,有大量连接点。虽然在高业绩部门内也有等级差别,但是信息和知识网络的分布较为分散,有更多的成员积极参与。而低业绩部门只有一个领导,他控制大多数的活动,对公开合作持消极态度,网络连接较少,设计较为集中化。



设计、实施和管理创新网络有四大关键步骤(图2)。此外,高管还可通过找到合适的员工组合和平衡点,对网络目标进行调整。就像跨职能小组一样,创新网络也需要不同的技能和态度。根据我们的经验,这包括几种主要类型人才的组合:

•点子创造者喜欢出点子,他们认为,问对的问题要比有对的答案更重要,他们较为愿意在重大试验项目中冒险。
•研究型人才喜欢挖掘数据,找到规律,藉此找到新点子。他们最可能是网络中寻找消费者洞见,并将其视为主要输入意见的那些成员。
•专家型人才重视某个领域的效率,并珍惜创造成绩的机会。
•监制型人才协调网络内的各种活动。其他人向其请教新点子,或求助完成工作。制作型人才最可能是网络中联系各个小组和团体的成员。
 



这种人员安排是一种模糊科学。一个需要更多点子的小组或网络就需要增加点子创造者的数量。如果一个网络面临的挑战是如何将合适的点子商业化,则管理层可能需要考虑增加制作型人才和专家型人才的数量。在我们对专业人士的调查中,那些认为自己公司比同一行业竞争对手更具创新意识的受访者更可能到拥有更多制作型人才的公司去供职。

信任文化
高管们认为,安排最好的人才参与创新项目,完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。他们之中的40%还认为,他们没有足够的人才,不能满足创新项目的需要。但是,下面的意见有所不同。员工更加相信自己的公司有合适的人才,但是公司文化阻碍他们进行创新(图3)。我们认为,定义和创建合适的文化类型,虽然不甚明确,可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性(参见附文: “通向成功的多条途径”)。

经理和员工大多赞同这样的观点,即态度、价值和行为能够推动创新。在我们的研究中,最重要的创新推动因素是对新鲜创意持欢迎态度,并愿意试验和冒险。在鼓励创新的文化下,员工知道他们的点子能够得到重视,相信表达和实践这些点子有益无害,并能够从错误中获得经验。公司领导则鼓励员工参与重要的决策,籍此强化这种文化。在面向600多位高管和部门经理的调查中,我们发现信任/参与与卓越的创新业绩密切相关。在同一份调查中,46%受访的专业人士认为,他们更加愿意向值得信任的同事求教,获得新鲜创意,并聆听他们对自己点子的反馈,而不是向专家和经理求助。

对于抑制创新的文化因素,大家基本持相同观点:官僚盛行、等级森严、压抑的环境。这样的文化经常对创新资源釜底抽薪,往往使用促进短期业绩的激励手段,且不能容忍失败的发生。在本次调查中,仅有28%的高管认为,他们更可能重视创新风险,而不是创新机遇,但是仅有38%认为,公司积极从创新失败中吸取教训,并鼓励全公司也这样做。令人感到更加不安的是,仅有23%的员工认为,公司鼓励他们从失败中吸取经验教训。要创造更加鼓励创新的环境,经理必须掌握新的技能,调动和领导员工。但是,很多领导缺乏领导技能,例如,缺乏辅导下属(而不是发号施令)并促进部门间沟通协作的技能。

全公司范围的变革不仅任务艰巨,耗时较长,而且经常效果有限。我们帮助公司变革和提高创新能力的经验显示,不通过全公司范围的变革方案也能取得进展。我们已经讨论了由领导层示范和正式的组织机制来促进创新的模式。如果高管层能够做出承诺,抽出精力来培养执行特定任务的能力这几方面努力的聚合,效果将十分惊人。高管团队能够通过下列方法建立创新气氛较浓的文化:

1.高管团队必须全体支持创新。CEO将创新工作仅当作个人目标,并定期参加创新会议是不够的。高管层的成员必须一致同意促进创新是公司战略的核心部分,思考自己的行为如何鼓励或阻碍创新工作,并决定他们如何为变革做出表率,并让中层经理参与进来。

2.将所挑选出的经理培养成为创新领袖。找出那些已经多少开始充当网络联系人的经理,提高他们的辅导和协调技能,以便让更多人能够更加有效地参与创新。目标是:提高网络效率。

3.为稳步试验和快出成果创造机会。这种方法无疑是大公司启动所有变革工作的最佳方法。快速成功对创新工作更加重要:大家要看到成效,才会参与到创新工作中。为了快速开展创新工作,并边做边学,选一个创新的题目或领域,然后建立一些小型项目小组。在你尝试这些题目和点子的时候,这是在考验公司的最有效领导和组织方法。目标并不是第一次就要做对做好,而是尽快行动起来,尽可能让更多的公司骨干亲历创新的积极体验,即使一个项目未能马上就产生利润。积极的体验在培养公司能力,树立员工信心上大有帮助。

创新是个孕育巨大潜能的大点子。但是,化整为零的做法是明智的,实施我们在本文中提议的一个或几个点子,然后由此做起。对很多公司来说,价值创造旅途中迈出的最初几步也是最关键的几步。

通向成功的多条途径:麦肯锡关于创新的在线讨论节选

要进一步了解重视创新的公司如何管理创新,我们邀请了几位曾参加我们秋季调查中并讲述了自己公司管理创新的方法的高管,他们参加在线讨论。讨论的一个主要话题是,领导团队如何管理创新工作。参加讨论的高管介绍了创新负责制的很多做法、创新在领导的议事日程上受多大程度的重视、如何激励创新人员、以及如何将创新相关的业绩指标应用到领导层和创新人员。

一家公司制定了架构严谨的方法来管理创新工作,全体领导层都要参加:“我们努力确保对创新课题的关注,在定期会议中反复讨论…… 我们领导层每天第一件事就是讨论创新工作。有些课题在几个月内反复进行讨论,以检查我们初次决定是对的还是需要修改。”另一家公司的高管表示:“我们管理层中的抽象思维派与务实操作派在意见上有分歧。”实干派理解寻找创新解决方法的价值,但是希望看到可量化的改进成绩。在我们公司,这两方面的平衡对引导创新对话似乎很有帮助。另一家公司的高管表示:“公司领导不太经常讨论创新”,他补充到:“创新工作一般是一两个领导抓的工作,其他人主要主要负责具体操作。”

高管们甚至对创新工作是否应该正式讨论也有不同意见。一位高管表示:“创新工作可以当作公司议程中的另一项工作,或融入日常工作中去。在我们公司,后一种方法效果更好,因为它让创新工作有血有肉,而不是成为孤立的一项工作。”另一位高管表示:“我们内部每季度开会,讨论与创新目标相比公司的业绩表现。每半年还有会议,仔细分析未来的创新点子。”但是,另一位参加讨论的高管表示,在他们的公司,领导经常“在非正式场合,对创新进行长篇大论式的讨论”,还有人表示:“我们公司的高管团队没有规划具体的时间给创新工作。”

一些参加对话的高管则反对进行太多的讨论。一位高管解释说:“我们10%的时间有效地用在推动创新工作上,但是还有10%的时间则浪费在辩论新点子是属于创新还是产品改良。”另一位高管则认为:“我们的讨论很活跃。但我们意识到讨论有可能会钻牛角尖,或纠缠于过多细节。我们努力讨论有意义的问题。光说不做,不会成功。”

除了强调领导层的重要性,参加讨论的高管还认为,关键要确保创新为员工所了解,并让全公司的员工不同程度上参与进来。一位高管解释道:“我们努力将有关创新重要性的沟通始于基层员工。我们可以大谈创新,但是,我们希望在会后讨论能够继续下去,即使在高管不在场的时候,员工也会继续讨论创新。”另一位参加讨论的高管归纳出公司上下没有调动起来参与创新是可能面临的风险:“如果公司同事抱怨或抵制创新,我们一定竭力阻止这种不好的苗头。”

但是,高管怀疑自己能够实际起到的作用。很多人都认为,动员所有人进行创新是不现实的。一位高管表示:“在我们公司,辅导员工,让他们的思维变得更加开明,这是个长期的任务。有时我们发现,要进行必要的投资,但不一定要大量投入,不是投资将所有人培养成创新者,而是投资让所有人接受创新思想,避免他们成为创新的反对者。”另一位高管观察到:“有些业务单元的领导意识到创新的重要性,投入大量时间想出新点子。但是,其他领导发现这项工作难度很大,让人沮丧,特别是那些在公司内工作多年的高管。我们最大的挑战之一是,让创新流程不断发展。”

在管理创新者上,很多公司面临最大的挑战之一是如何衡量员工对创新的贡献。各公司在这方面的做法相差很大。一位高管表示:“我们没有具体的创新目标。但是我们有(为业务单元制定的)持续改善的目标,能够有效促进创新。我们擅长将想法变为计划、制定项目,并产生成效。”另一位高管表示:“创新是我们成功的关键组成部分。如果不能正确地管理创新,你就不能获得成功。创新必须最终转化为销售额、EBIT1或开发新市场的目标。但是,事实上,我记不起公司的指标体系中有任何具体的创新指标。”第三位高管甚至提出更为激进的观点:“我认为,对创新的衡量要以长期的业务成功为标准。在我看来,硬性标准,例如,在创新思考上花费的时间并不是可行的创新指标。”

在另一位参加讨论的高管的公司,创新方法则截然不同:“领导小组有一个创新目标,对实现结果每季进行衡量,并采取行动取得成效。”

但是在另一家公司,全公司内都使用创新目标。这家公司的高管解释到,在短期,她的公司:“采用内部计分系统,可能不很严密,有些主观。”但是,她补充说:“长期而言,那些不参与永久性创新流程的员工会被取而代之,公司让他们另寻高就。”

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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