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让组织为增长做好准备
2011-06-28 打印本页
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那些在实施增长战略时着力弥补组织弱点的企业最终能占据优势

大多数高管对增长的战略层面极为关注,例如“何处”、“何时”和“如何”,但是很多人都低估了实现增长战略时,组织因素的重要性。而这种忽视,可能危害到企业的增长计划:组织的流程和结构也许能良好应对目前的挑战,但在新要求的压力下,很可能会无法承受,或者无法满足这些新要求。同样,关键员工也可能缺乏相应技能,来应对增长带来的额外的复杂性。本文考察了3个组织如何应对新增长举措带来的压力的经验,借此描述了这些“痛点”,并就如何应对这些痛点提出了建议。

1. 令人窒息的结构
明确界定的组织结构设定的角色和规范有助于大企业把事情做到位。因此,当增长计划要求采用全新的方式时,比如扩张到新的地理区域或者增加新产品时,领导者就应该花时间审视现有的组织结构,看看这一结构是否足够灵活以支持新的行动举措。有时候,旧有结构就的灵活性的确不够。

例如,一家欧洲零售商决定在原有市区小型商场的基础上进行扩张,设立一批郊区大型商场。为了服务郊区客户,新商场需要全新的产品组合,包括成人服饰、大型家庭用品(例如家具),以及更多的电器。新商场商品的价格也低于旧有商场。这一切都意味着新商场将有特殊的供应链要求,商场经理需要超越以往习惯的做法,更密切地关注价格和成本。

该公司的高管在规划新商场的时候,开始考虑是将其作为现有组织结构的一部分运行,还是将其与现有结构分离。尽管在现有结构内推出新商场显然要容易一些,但这些高管认为,这样做会让新商场无法获得使其成为真正的增长平台所需的独特资源。例如,高管们担心公司现有的商场设计团队在针对新商场的某些关键方面做出权衡时,可能会遇到困难,比如他们要使用自己不熟悉的低成本地板产品和照明产品。同样,高管们也担心,现有的供应链无法轻松应对较大型的产品、上架时间极短的产品(例如时尚服饰)或者新供应商的需求。

所以,该公司将大型商场设为独立的业务部,业务领导直属于 CEO。新商场管理团队独立于母公司,大部分是新进人员,他们不会寻求复制母公司的文化或流程。不过,该零售商还是设定了目标:一旦6家新商场正常运营,并且新的零售理念牢固树立后,新的业务部就要采用原来的结构。

新商场的经理设立了自己的本地分销中心和商场设计部,其每平米成本远低于公司的其他商场。他们还发掘了新的供应商,修改了 IT 等现有系统,创造了一种与以往彻底不同的整体客户体验——更关注降低成本。因此,新商场的每平米店面员工较少,货架也较大,所以补货的频率可以低一些。

把新商场独立出来,可让它们得以迅速上马运营,但是也让公司的某些流程更为复杂。例如支持新商场的 IT 系统会用另一种方法处理大量流程,包括商场一级的损益表。因此,合并两类商场的销售数字、货物销售成本或工资费用是很难的。

无论如何,2年内,公司就设立了6家新型商场,并达到了财务目标。这时,按照计划,母公司将所有商场不论大小都纳入到同一个业务部。既然新商场已经跨越了初创期,高管们觉得使用通用的系统和流程的好处要大于保留独立的企业子文化。因此,许多大型商场修改了流程,例如用母公司使用的财务和供应链系统代替现有系统。唯一保留的运营差异是本地配送中心,因为即便从长期来看,用本地配送中心来处理公司整体产品组合也要容易一些。

按照我们的经验,如果公司能令人信服地证明现有结构和流程会让新举措难以实施,那么这种区别对待的方法最有效。例如像欧洲零售商遇到的情况,新的模式与旧模式不符,或者比如在引入新一代技术的高科技公司中,新模式会逐步蚕食掉旧的,在这两种情况中,区别对待的方法尤为合适。公司必须确定本地化的定制方法应该在多大程度上以及何时凌驾于全球标准和规模效益之上,其中应所考虑创造的产品或服务、市场状况、内部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情况下,变革所需的定制方法仅仅达到能够让人们用本地语言工作的程度就可以了;而在某些情况下,定制程度却要很高,以至于需要创建具有不同的供应商及客户端整个新业务部1。

像欧洲零售商那样,把这些方法当作临时性的举措,是很谨慎的做法,这一点很关键。按照我们的经验,新业务要成熟起来并得以在组织中立足,2到3年就足够了。另一个关键点是公司必须在达到巨大规模之前,将这些创新点业务重新整合进来,否则,新业务会带来更多的复杂层级,使得整个公司更难管理,并会阻碍下一个增长势头的出现。

2. 无法调整规模的流程
业务流程是公司常常忽视的另一个领域,在公司增长的过程中,这种忽视会给公司带来损害。公司必须确定在增长时,哪些流程会承受特别大的压力。一家欧洲生物技术公司的案例表明,不及早解决潜在的流程问题会带来危险。

在推行雄心勃勃的增长战略之前,该公司让10位重要科学家组成一个决策小组,确定公司的产品组合。这个小组的文化偏学院派,不讲繁文缛节,采用集体决策方法,效果非常好,每一位科学家都积极参与每个项目的成型和优化。研究项目组合的季度审核花了一两天时间。

但是,随着公司的增长,项目的数量和多样性也在增加,参与项目组合管理的科学家数量也就必须增加。结果,会议时间越来越长,却做不出什么清晰的决策。等到公司让 40 名科学家参与管理时,这一流程已经完全失控。科学家和业务领导感觉极其沮丧,学院文化彻底瓦解,人们无法就推进哪个项目或者需要何种水平的资源达成共识。科学家们变得固步自封、不容异见,整个公司都被大量臃肿、昂贵而进展缓慢的项目所拖累。

解决这些难题需要将组合审查流程正式化。这一举措又意味着要重新思考科学家的治理流程,例如,需要确定谁应该参加会议、谁领导会议以及谁设定会议议程。现在,科学家们必须在每次会议前准备和分发标准格式的简报,并分成小组就相关研究项目进行决策。公司确立了明确的决策权限和决策协议,包括正式的阶段关卡机制,以决定产品是否准备好进行大规模临床试验等问题。公司还确保在组合决策与将科学家和其他资源分配给项目的方法之间,建立明确、密切的联系。

让这一大群沮丧的科学家接受这些改变非常困难,如果公司在问题尚未扩大时就予以解决,那就容易得多。这样的难易对比尤为明显,因为牵涉到了文化和思维定势的改变,而不仅仅是文档和会议形式的变更。比如,科学家们习惯了就全部研究项目听取和发表意见并乐在其中,所以一开始会觉得自己很难接受这种规定更为明确的职责,觉得自己被排除在重要讨论之外2。实施这些变革花了2年时间,也并不是所有科学家都乐于接受这样的变化。不过,9个月后,大部分科学家都看到更有科学价值的项目拿到了更多资源,这提升了士气,也改善了公司成果3。

3. 没有做好准备的员工
不管是不是符合人们的预期,增长自然而然会带来新的互动和流程,而且节奏通常很快。为了管理这些流程,所面对的复杂性最大的员工(例如那些在负责更多活动的职能部门或业务领域就职的员工),必须有“两手并举”的能力。这种能力使得他们能够超出自己的工作界限主动采取行动,跨组织进行协作并建立联系,以及同时完成多项任务。

公司有时会忘记考虑在增长直接相关的部门中这些能力如何;在这些部门之外,他们常常根本不会去考虑。例如,一家先进技术产品制造商曾试图从本地区向外扩张,结果由于按照不同国家的监管体制进行运营而带来的相关复杂性大幅提高,而备受限制。公司法律部很谨慎,拒绝偏离总部所在国家的程序。结果,该部门倾向于在每一个司法管辖区增加新的法律限制,但又不愿意去除那些不适用于这些管辖区的限制。公司的扩张计划由此陷入停滞。高管们这才意识到,法律部需要一个新的领导,一个能在这些含混不清的新环境中自如地评估和缓释风险的领导。为此,公司雇用了新的律师,这些律师中既有本国的,也有从扩张目标市场中找来的新法律部门领导。

在增长过程中,公司面临的具体组织挑战因其增长战略而异。不过,通过及早管理组织复杂性,任何公司都能提升增长计划成功的可能性,并极大降低完成工作的难度。

 

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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