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超越外籍经理人:新兴市场更优秀的管理者
2011-05-31 打印本页
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万宝盛华(Manpower)公司的首席执行官认为,来自西方的外籍经理人包打天下的时代已经结束。现在是本地管理人员大显身手的时候。

五年前,一部独立制片人拍摄的电影《外包》(Outsourced)赢得了影评家的好评,该片以喜剧手法塑造了一位经理人“托德”,他为了提高自己公司呼叫中心的运营绩效,从西雅图移居到了印度。在影片中,托德经历了很多文化误解,包括在一个宗教节日时被村民们投掷彩色粉末和水气球——同时,他帮助这个绩效不佳的部门将生产率提高了50%。

与《外包》这部电影同样有趣的是,在今后几年中,这种情形还将发生在一些企业身上,它们认为自己可以依赖像托德这样的西方外籍经理人,来管理和领导在新兴市场的业务运营。众所周知,外籍经理人很不善于适应当地文化。此外,这些外国人的存在,往往会强化本地员工的一种观念,即他们自己在该公司的发展潜力会遭遇“玻璃天花板”的阻碍。

这些长期存在的挑战正变得越来越严峻:随着新兴市场的企业数量日益增多,实力不断增强,它们正成为跨国公司更强劲的竞争对手,对于跨国公司来说,缺乏深厚的本地知识将要付出越来越高昂的代价。此外,在发展中国家,对管理人才的争夺战正日趋白热化。(一个资料点:我的公司最新的全球人才调查发现,在中国的高管人员队伍中,存在着最严重的人才缺口。1)在培养本地领导人方面声誉卓著的企业,更有可能吸引到抓住诱人增长机会所需要的人才。反过来,在一些主要城市以外的地方,将会越来越多地发现这些增长机会,从而使这种人才挑战进一步加剧,因为对于许多跨国公司来说,吸引外籍经理人到内地工作——以及在内地招募本地人才——的做法还是一个未知的领域。

有一种更好的方式,我称之为采用“逆向外籍经理人”战略。“逆向外籍经理人”是指一位本地管理人员,他(或她)被委派领导一家西方企业的新兴市场业务,然后在该市场以外本企业的一些更成熟的业务部门进行轮岗培训。逆向外籍经理人要花费大量时间进行预习(通常为一个月,可能还会更长,取决于他们的经验水平,以及所涉及业务挑战的复杂性),深入地了解该公司已有的各项业务。

通常情况下,这种预习包括全面了解各种主要的职能领域,如财务、人力资源和市场营销,以及获得不同业务单元的运营经验,这些经验累积起来,就可以全面了解多样化的客户需求。逆向外籍经理人要跟随当地领导人在当地认真进行实习和角色扮演;观察和消化吸收各种协议、流程和实际做法;并制定一项计划,将在发达市场切实可行的一些做法迅速进行本地化改造,使其适用于发展中国家。如果能得到有效的执行,这种方法会极大地促进对本地经理人的培养,并最终创建一种更具竞争力和可持续发展的企业组织。虽然这种做法尚未普遍推广,但它已经开始崭露头角。

  • 例如,一家已有百年历史、总部在美国的制造商采用了“逆向外籍经理人”战略,以加强其在中国的领导团队,现在,与其在美国的核心业务相比,该公司在中国享有利润更丰厚的市场地位。
     
  • 一家服务性跨国公司最近聘请了一位本地经理人,来领导其在越南的业务运营,然后将她送去轮岗培训,跟随该公司在中国、瑞典和美国的经理人进行实习。这种经历帮助她确定并修订了一项分支机构管理层报告流程,当她回到越南后,可以利用该流程,更好、更快地获得来自其他市场同事的反馈。此外,她回到越南后,对自己针对客户和潜在客户提出复杂的服务解决方案的能力更有自信心——这是与该公司经验更丰富的经理人密切合作的直接结果。
     
  • 即使在位于印度的支持中心(如在电影《外包》中描述的呼叫中心),外籍经理人也日趋减少:越来越多的跨国公司正聘用当地人来管理这些机构,在上任之前,首先要把这些管理人员派到该公司在发达市场的业务部门进行必要的培训。

这些早期的例子只是冰山一角。任何真正希望在新兴市场不断发展的跨国公司,都应该认真考虑如何实施自己的“逆向外籍经理人”战略。为了使成功的机会最大化,下面提出三条建议:

明确自己的期望值和目标
为了充分发挥“逆向外籍经理人”计划的全部潜力,企业高管必须确保每个相关人员都了解该计划的目的,并严肃认真地对待它。对于培训计划的参与者,不要打算把实习过程当作一次轻松愉快的实地考察旅行;而对于成熟市场的训导人员,不要将培训任务仅仅当作一次有益的企业迎新活动。这是一个至关重要的步骤,旨在帮助企业对未来的发展未雨绸缪,今后,新兴市场可能会成为一家企业最重要的增长引擎。企业应该为该计划设定明确的目标,包括为新兴市场经理人回到家乡后制定一项行动计划;列出一份问题清单,西方管理人员可以利用它帮助开展培训工作;确定绩效改进目标,这些目标对于所有各方似乎都切实可行——因为他们的时间是共同的,而且,这些目标可以追踪,以验证取得的进展。

高度重视训导工作
良好的学习环境需要换位思考、密切协作和对话交流。只是简单地传授实用技能是远远不够的。训导人员需要安排充足而完整的时间,开展讨论和双向反馈——包括有机会听取来访者的反馈意见,了解他们正在学到(以及没有学到)哪些东西,从而可以对培训计划进行相应的调整。并且,只要有可能,参加“逆向外籍经理人”计划的管理人员应该花时间彼此进行交流;几乎可以肯定,他们的集体训导经历将有助于提高每个人的学习效率。

适应,而不是照搬
企业高管必须使训导人员以及与之合作的来访管理人员明确认识到,学习的目的并不是简单地把成熟市场的做法移植到新兴市场——在一个当地管理人员或传统的外籍经理人手里,这些做法同样可能会失效。虽然来访管理人员往往会凭直觉知道这一点,但他们仍然需要自己家乡的分公司给予他们适应新战略和做法的自主权和精神鼓励,使他们能将这些经过修订的战略和做法带回家乡。当然,这样做的诀窍在于,要制定能平衡创新、冒险精神,以及该业务基本经济原理的各种规则。对于不同的企业,这些准则的性质也将各不相同;预先对其进行周密的思考是高管团队的职责。

以上这些建议仅仅是一些出发点;显然,对于每家着手实施“逆向外籍经理人”战略的企业,都需要量身定制自己的做法。而且,它们应该立即采取行动。我坚信,托德与他的西方外籍经理人同行们包打天下的时代正接近尾声。只有采取培养本地领导人的长期战略,企业才能充分发挥其新兴市场员工队伍的潜力,加速增长,并始终比自己的竞争对手领先一步。

注释:
1如欲了解更多信息,请登录万宝盛华公司网站,阅读《赢在中国:打造人才竞争力》(Winning in China: Building Talent Competitiveness)(2010年11月)。

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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