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四位高管谈战略测试的不同做法
2011-05-13 打印本页
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默克前首席执行官Raymond Gilmartin和其他三位资深企业领导人与大家分享了他们检测战略的方法。

所有战略专家都在努力解答一个问题:如何创造并保持竞争优势。但是,由于公司的战略历程、所处行业和组织特点存在着差异,因此,每个人的观点也不尽相同。我们与四位现任或前任高级战略专家进行了对话,他们企业所处的环境和市场所面临的战略挑战各有不同。我们通过专访获得了四份颇具启发性而又迥然相异的战略测试清单。

Raymond Gilmartin
Raymond Gilmartin 是哈佛商学院教授,他还担任 General Mills 公司和微软公司的董事,曾1994~2005年,担任默克制药公司的首席执行官。
 
是否有悖于战略方面的客观规律?
从20世纪60年代末,我就一直对战略很感兴趣,包括概念层面和自身实践。当时,我在哈佛商学院学习,时值业界正从探讨长期规划向考虑战略转变。那时涌现了很多核心的概念性战略框架。

从职业生涯的早期开始,我一直都在接触这些战略框架,而且相信在制定战略时存在某些应当遵循的原则。我发现一个很有用的测试,就是找出违反这些原则的种种情况。例如,如果你拥有5%的市场份额,而同行业中的另一家公司拥有40%,那么,您希望在相对较短的时间内大幅提高市场份额的想法就完全不切合实际。同样不切合实际的是,如果你要推出的产品没有什么特色,而仅仅因为市场的规模很大,你就认为这种产品能够赢得市场份额。

我使用的例子非常简单,但人们确实在犯这类错误。如果您发现这样的事就要发生了,您应当作出反应,比如说,建议不要推出这种产品。

数据是否与我的战略相符?
在公司里常能见到这样的现象:人们纷纷发表各种精彩的战略演讲,管理层对每件事情都签字放行,当需要制定营利计划时,一切就完全转换到了另一种模式。这是一个关键的时刻,决定着您的资源分配是否与您宣称的战略一致。我敢打赌,最严重的脱节现象通常就发生在这个时候。

因此,我会研究数据与我们反映的战略情况以及数据与战略是否相符,从这一视角来审查计划和支出申请。当我们打算加快创新速度时,要做的一项测试是:掌握研发开支水平的变化动向。而当我们希望增加自己的市场份额时,关键的测试则是:推广产品的费用开支状况如何,以及与新产品相关的资本项目支出比例发生了哪些变化。

David Speiser, Science Applications International Corporation (SAIC)
David Speiser 是 SAIC公司负责战略的高级副总裁。SAIC是一家从事科研、工程和技术应用的公司,总部设在美国。David以前曾是麦肯锡洛杉矶分公司的员工,担任过董事一职。
 
会创造价值吗?
我们这个行业吸引了大量的工程师以及曾在政府和军队任职的专业人士。因此,最基本的测试是,考查特定因素是否有助于为股东创造财务价值是十分有用的,因为很多人并不会将大量精力放在财务方面。

是否现实?是否重要?
我最重要的测试是,探索一项提议是否现实。有些人会为在规模很小的市场上开展业务兴奋不已。我们现在是一家110亿美元的公司,在管理资源有限的情况下,我们面临的难题在于教育员工认识到哪些事情对我们十分重要,这与15年前的情况有很大差别,因为当时我们只是一家20亿美元的公司。

是否实现了差异化?
这可能是最难通过的一项测试,因为在一家适用的技能非常广泛的企业,您的一大难题就是人们希望广泛地运用这些技能。如果您想让自己的技能在范围更广的市场上找到用武之地,就必须认真而谨慎地考虑目前的竞争对手已经提供了什么,而您要做哪些区别于竞争对手的事情。这可能难度很大,尤其是将其与实质性的测试相结合时。有这样一种可能:您对某个领域有着浓厚的兴趣和深入的了解,而且该领域也比您正在做的事更重要,但您却在这个领域无所作为。而如果您脱离自己擅长的领域,实现差异化的难度就更高了。

是否只是“纸上谈兵的工程设计”?
对于新战略,一项重要的测试是,确保分析结果和它们背后的能力都是真实的,而并不只是“纸上谈兵的工程设计”的产物。我们习惯性地假设,人们总是能够说到做到。因为他们每天都在核心市场上表现出这种能力,并不需要什么证据。但如果是制定一项新的增长战略以渗透到一个新市场,就必须退一步,提出一些不易回答的问题,因为证据并不是每天都展现在眼前。在我看来,归根结底,战略专家最重要的工作之一就是寻找证据来证明自己的企业不但与市场紧密相联,而且一直以来都与潜在客户进行交流,并且像自己所宣称的那样具有洞察力。

Gail Lumsden, SABMiller
Gail Lumsden 是世界一流酿酒企业 SABMiller 公司的战略和规划小组负责人。
 
我们的战略旅程走到了哪一步?
人很容易变得目光狭獈、骄傲自满,尤其是当自己处在一个成功企业中的时候:人们往往会将过去延伸到未来,假定自己会一如既往地成功下去。难题在于观察并认真对待相反的迹象,将它们作为深化战略的催化剂。成功是一个旅程,而不是一个终点,这意味着,要将战略作为一项事业,弄清自己走到了哪一步。

例如,我们在过去十年中的股东总体回报 (以下简称“TRS”) 远远超过了同类企业,这表明我们有一个与众不同的战略:我们在有着强劲增长的新兴市场上收购价值被低估或表现不佳的地方酿酒企业,同时还采用了一种基于卓越运营和绩效管理、有着鲜明特色的业务模式,并且在这两方面都居于领先地位。但是,在这其中的某些市场上,人均消费量的增长现在已经趋于平稳,如果看看最近的历史记录,您会发现,我们在 TRS 方面的领先优势一直在减弱。因此,我们面临的一大挑战是,如何界定和重新定义我们的竞争市场。

我们是否合理地平衡了增长与风险?
我们始终都会考虑实现营利性增长的机会,但我们还需要考虑风险。我们是否守住了自己的固有阵地?我们是否充分考虑了竞争对手会对我们的行动作出何种反应?在我们拥有稳固的领先优势的市场,我们是否充分考虑过如何随着市场的逐渐成熟创造价值,而不仅仅是获取价值?

Jeffrey Elton,KEW 集团首席执行官
Jeffrey Elton 是 KEW 集团 的首席执行官兼副董事长,KEW 集团 是在他的帮助下建立的一个肿瘤疾病个性化护理网络。他先前曾是诺华 (Novartis) 生物医学研究所的战略高级副总裁兼全球首席运营官,此前还担任过麦肯锡波士顿分公司董事。
 
实际情况如何?
制药和提供医疗服务都是周期很长的业务,其战略所关注的是如何优化资源的重新分配,简言之,就是哪些投资能够提高未来的收益。首要的工作是弄清事实:即使是以科学为动力的行业,也存在着大量的流言和传说。令人惊奇的是,这种不以事实为基础的现象极为严重。通常,我们首先要花时间来处理的问题是哪些措施能够真正发挥作用,哪些无所作为,并且了解究竟何谓“发挥作用”。

问题是否可以解决?我们是否在乎?
有时,您对某个方面有深入的了解,但这一点洞见对于解决问题而言,只是所需知识的很小一部分。您需要根据目前了解的情况判断,这个问题是否能够解决。就算能解决,我们是否在乎?我们通常会尽力去处理那些我们认为远未能满足医疗需求的事情。如果我们所应对的是会带来高成本负担的疾病,这种方法要有助于确保带来一系列正面的经济效益,即使我们无法预测与此相关的医疗费用报销所涉及的不同方面,也是如此。

谁能解决此问题?
我们假定,无论要解决哪个问题,我们都不可能拥有所需的所有人才和能力,那么,为了有把握出色地解决该问题,我们应当试着与哪些机构合作?或者更具体地说,与哪些企业合作?当然,我们还需要提出另一个问题:在这家公司内部,我们需要哪些东西才能与这个外部网络成功合作。如果手中没有那些能够透彻地了解某一类问题的人才,我们甚至连尽职调查都做不好,也不能获得第一流的人才或合作伙伴。因此,这个问题可能有助于推动我们的收购战略、人才或招聘战略。

为什么我们有可能失败?
通常,项目或新治疗方法会因为一两种原因而失败。通过试点工作,我们或许能确认自己会在某个领域中有所作为,因此值得进入这个领域。如果是进行关键的实验以重点研究可能的失败原因,实际上能够比试点节省更多的时间。

我们如何塑造市场?
在任何一个注重创新的领域,人们都会投入大量精力来“塑造”将要进入的市场与环境。为了使这个市场有进入的价值,人们需要这样做。弄清您有能力塑造哪些方面和施加多大影响力,这具有不可估量的价值。
 

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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