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麦肯锡全球调查:将组织的重新设计从规划变为现实
2011-02-15 打印本页
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为了释放潜在的价值,企业组织往往会对自己进行重新设计。通常,它们会对新设计的组织形式予以高度关注,但根据我们的经验,它们对如何使规划实际上得以实现的关注度却远远不够——尽管只有成功实现的重新设计才会产生价值。麦肯锡最近的一次调查考察了高管们对成功和不成功的执行结果所列举的各种原因,以及在列出这些原因时,对组织转型为何很少获得成功提供的一组解释1。本次调查询问受访者:企业组织为何要重新设计,它们面临哪些挑战,为了实现重新设计,它们采用了什么策略,以及这种重新设计及其执行如何影响员工士气和股东价值。

虽然大多数上市公司的受访高管都表示,他们的重新设计增加了股东价值,但只有很少一部分受访高管——仅占曾经历过重新设计的受访高管的8%——表示,他们的努力增加了价值,按时完成了转型,并充分满足了自己的业务目标。与其他受访高管相比,这些组织的高管更有可能表示,实现其重新设计只花费了6个月或更短的时间,而且他们的组织尽可能加快了实施步伐——与经常被引用的名言“理想的变革是渐进式变革”正好相反。他们还表示,自己的重新设计战略专注于转变思维方式,以及关注新的组织模式将如何运作,而不仅仅是它看起来如何,他们还报告了执行程序,包括一项明确的沟通计划,以及确保支持系统能反映这种变革的努力。值得注意的是,与其他受访高管相比,这些高管还更有可能表示,这种重新设计提高了员工的士气——即使是在短期内,这就表明,这些策略帮助他们的组织克服了员工精力分散和士气低落的问题,这是为了实现成功的变革,高管们最经常提到的两种挑战。

为重新设计创造条件
对于为何要对组织进行重新设计,受访高管们列举的最常见原因是为了应对自己组织的增长——有18%的高管选择该选项。其他常见的原因还有:削减成本,向最佳实践模式转型,以及将变革引入僵化的组织中2。刚好超过一半的受访高管表示,他们重新设计的范围涵盖了整个组织,对于大型企业和小型企业,这一比例数都大致相同。

总的来看,无论是重新设计最成功的那部分企业的高管,还是不成功的那部分企业的高管,他们对为何要重新设计自己的组织都列举了相同的原因。然而,在重新设计的范围上,这两部分高管却明显不同:在最成功的组织中,表示重新设计涵盖了整个组织,而不只是涉及一个或少数几个业务单元的受访高管要多得多。

受访高管们更有可能表示,自己的组织为其重新设计设置了大概的——而不是详细的——目标(图表1)。值得注意的是,即使在可能有非常具体数字目标的重新设计中,也是如此。例如,在表示自己重新设计的目标是削减成本的受访高管中,只有15%的人表示,他们的组织对业务绩效设定了详细指标。但是,无论重新设计的原因如何,来自最成功组织的受访高管更有可能表示,他们设置了详细的目标:例如,在成功的组织中,有32%规定了完成时限,而在全部组织中,这一比例仅为20%;成功的组织有30%设定了结构与流程,而在全部组织中,这一比例为22%。


取得成果
在所有受访高管中,有1/3的人表示,他们预计,实施自己的重新设计需要花费的时间在6个月以内;另外1/3的人表示,实施重新设计预计需要花费6个月到一年时间;最后1/3的人预计,实施所需的时间在一年以上。37%的企业满足了自己规定的时限要求;分别有43%和22%的企业低估和高估了重新设计所需的时间3,而根据所在企业设定了时限的受访高管的报告,按时完成重新设计成功率最高的时限或者是3个月以内,或者是18个月以上(图表2)。

同时考虑重新设计的目标和时限,只有相对较少——仅为16%——的受访高管表示,自己的企业在预定的时限内实现了所有的目标(图表3)。在那些应对危机的企业组织中,最有可能取得这种水平的成功,对这些企业来说,时间通常都很紧迫,但即使在这种情况下,也只有21%的高管表示,自己按时实现了全部目标。这一结果与所在企业为增加收入而进行重新设计的受访高管比例大致相当。



值得注意的是,在表示其重新设计对被重组业务领域产生了消极影响的受访高管中,有最大比例(14%)的高管同时也表示,他们的重新设计是由一位希望进行变革的新任领导人推动的,这就意味着,当重新设计是由一种明确的业务原因推动时,可以取得更好的效果。并不令人感到太意外的是,重新设计的原因是寻求削减成本的高管比例(12%)紧随其后,名列第二,这进一步表明, 要在“立竿见影”的成本节约与长期的可持续性和竞争力之间寻求平衡可能会有多困难。

为了增加整个企业的股东价值,高管们将重新设计视为一种强有力的手段:在来自公开上市公司且能回答这一问题的受访高管中,有69%的人表示,他们的重新设计增加了股东价值(22%的人表示,重新设计对股东价值没有影响;9%的人表示,重新设计损害了股东价值)。那些将增加收入作为重新设计目的的高管最有可能表示,他们提高了企业价值;而那些将削减成本和促进合并作为重新设计目的的高管则最有可能表示,企业价值受到了损害。

如果重新设计执行不力,往往会挫伤员工士气,这次调查的结果也进一步印证了这种观点。不过,这次调查结果也表明,它对员工士气的广泛损害时间比较短暂(图表4):47%的受访高管表示,员工士气在短期内受到挫伤,但在重新设计完成了6个月或更长时间以后,这一比例下降到28%。




最优秀的组织如何进行变革
在成功完成了其重新设计的高管列举的前三个挑战中,有两个是员工精力分散和士气低落(图表5)4 。此外,有1/3的受访高管表示,员工士气低落和抗拒变革对他们达到自己目标的能力具有最大的消极影响——多于那些认为像资源不足这种基本问题是实现变革的挑战的受访高管。

然而,在变革最成功的组织的受访高管中,列举最多的最具危害性挑战是,企业领导层对变革的阻挠。根据我们的经验,当企业领导人等待时间过长,以至无法进行困难的人才管理变革时,往往就会发生这种情况。此外,从根本上改变组织工作方式的重新设计经常会得罪那些在旧体制中升迁到高位的人。

考虑到领导层阻挠变革的可能性,因此,尤其值得注意的是,变革成功的组织的受访高管将员工精力分散或士气低落列为最大挑战的要少得多——或许最有趣的是,有整整1/4的高管表示,在我们问及的各项挑战中,并没有包括他们曾面对的挑战。



之所以这些组织的受访高管列举出任何挑战的可能性小得多——以及不太可能列举出员工精力分散和士气低落的问题,很可能有两个原因。第一个原因是,他们表示,自己的变革完成速度快得多:有一半的人表示,变革只花了6个月或更短时间就完成了,与之相比,在其他受访高管中,只有22%的人如此表示。第二个原因是,与其他高管相比,变革成功企业的高管们更有可能表示,自己采用了某些策略:他们组织的战略专注于转变观念,以及改变流程、职责和行为方式,而且,其重组程序包括拥有一个明确的沟通计划,以及确保支持系统能为变革提供支持(图表6)。由于采用了这些策略,通过体制改革,员工的阵痛期被缩短和最小化,此外,员工们也清楚地了解,为什么要求他们进行变革。



展望未来
那些最成功的组织使用最多的策略表明,通过向员工解释新的设计如何运行,确保系统和流程支持新设计,以及在感情和道义上赢得员工的认同,所有实施重新设计的组织都将从中获益。
这些调查结果也颠覆了一种普遍的看法,即认为分阶段的、渐进的过程可以导致更成功的变革。事实上,一种效果更好的方法似乎包括采取迅速而果断的行动,然后在变革完成后对员工进行调适。

作者简介:
对本次调查的开展和分析做出贡献的人员包括:麦肯锡米兰分公司资深董事Giancarlo Ghislanzoni,伦敦分公司副董事Stephen Heidari-Robinson和哥本哈根分公司董事Martin Jermiin。

注释:

1这次网上调查是在2010年11月9日~19日进行的,共收到代表不同地区、行业、职能专业、资历和企业规模的2525名企业高管的回复,其中有1,890人在过去5年中曾经历过一次组织的重新设计。

2完整的原因清单如下:应对增长,18%;削减成本,12%;向最佳实践模式转型,12%;引入变革,10%;减少复杂性,8%;增加收入,8%;满足新任领导人的变革愿望,7%;应对危机,7%;整合以前的收购,6%;促进企业合并,6%;应对监管压力,2%;改进风险管理,1%;为资产剥离做准备,1%;其他,3%。由于四舍五入,数字之和超过了100%。

3由于四舍五入,数字之和超过了100%。

4虽然数据显示,根据重新设计组织的不同原因,对最常见挑战的选择存在一些差异,但这两种挑战几乎总是名列前茅。

原载于«麦肯锡季刊» 中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ©麦肯锡公司1992-2011。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。

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