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构建人才能力模型方法浅论
2012-08-10 打印本页
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易高峰 睿仕管理咨询 资深顾问 

天安数码城未来究竟需要什么样的人才,这些人才应具备哪些能力?不同的人,似乎有不同的答案!在尊重“个性”的天安数码城内部,对于上述问题的答案相信亦会是千差万别。分析这种差异产生的原因,一方面由于每个人对于人才标准的认识层面不同,另一个方面,对于究竟如何科学的界定人才的标准,恐怕大家也知之甚少。

也许有人会疑惑,对于清晰的界定企业所需人才的能力标准,有那么重要吗?一切由企业最高的领导(老板)定了不就行了,言下之意是:“老板认为你是人才,你就是人才,老板认为你不是,你就不是。”诚然,当一个企业处于发展的初期阶段,完全凭借老板的个人偏好去界定人才,对于企业的发展,似乎也没有太多影响,因为企业的规模小,老板对于企业内部的人员背景、能力均能了如指掌,完全不需要其它人来告诉他谁是人才。但是一旦企业规模越来越大,企业面临的竞争环境越来越复杂时,企业最高层(老板)往往也越来越对于所需要什么样的人才做出准确的判断。而这种人才标准的不清晰,往往会给企业直接带来巨大的人才误用风险。

具体到像天安数码城一样的全国性的房地产企业,城市公司总经理及其核心管理班子,毫无疑问,是公司最为关键人才群体之一,同时几乎所有的地产企业也奇缺这部分人才。而在选拔这些人才时,许多房地产企业也不得不面临着“矮子里拔将军”的窘境。因此,许多中国地产的总裁们也经常感叹“为什么我们的企业,不能像诸如宝洁(P&G)、IBM甚至是万科一样,随时能从公司调配到合适的人才呢?”殊不知,这些企业之所以能相对自由的调配人才,其往往在人才调配之前,早已在人才选拔、培养方面已做了大量的工作。而确定人才的标准,在许多国外企业中,被称之为人才能力模型,往往是这些企业在人才选拔和培养方面工作的基础。

睿仕管理咨询公司(Right Management)作为全球领先的人才管理咨询公司之一,在过往的几年中,曾为中国诸多领先的企业提供了大量的关于人才选拔、培养和发展方面的服务,笔者也有幸同国内一线地产企业进行了深入的接触,并较为深入的了解了这些地产企业在界定企业人才标准,尤其是城市公司总经理的能力标准方面的作法。鉴于篇幅有限,本文将简单介绍这些地产公司在界定城市公司总经理的能力标准方面的典型做法和步骤,以饕读者。

第一步,公司最高管理层团队需要明确影响公司未来发展的战略性驱动因素。战略驱动因素指得是影响公司未来发展、事关全局的重要性因素。只有明确了公司的战略驱动因素,界定人才标准才有了清晰的方向。澄清和明确公司的战略驱动因素这件事情,看似容易,实则异常艰难。因为公司的高层团队成员,往往由于其各自专业背景、主管工作领域甚至是个性存在着巨大的差异,再加上这些高管团队成员往往都极具个性,意即都是一帮聪明人,他们对公司未来发展其实都有着各自独到的看法,往往CEO 很难去否定其中一个人的看法或者肯定另外一个人的看法。因为如果CEO轻易肯定或否定某个高管对于公司战略的看法,往往会影射出对另一个高管的伤害。因此,如何能让这些高管团队成员能真正认同公司的战略驱动因素,并达成共识,往往是企业CEO最为头疼的难题之一。幸运的是,一些领先企业的CEO在这个时候,往往会“聪明”的借助外部第三方咨询机构的帮助。第三方机构会通过专门的工具和方法,去引导公司的最高层团队成员对于公司未来的战略驱动因素达成一致,虽然这其中需要进行大量的沟通和碰撞,但其效果是往往加深了公司高管对于公司战略的认同,这也是CEO最喜欢看到的结果。因此,界定企业人才的标准,看似是人才资源领域的工作,实则是落实企业CEO经营思想的有效手段之一。

第二步,从行为研究的角度,分析和对比公司中现有“杰出人才”和“一般性人才”所展现的行为差异。挑选“一般性人才”,对于企业而言比较容易,往往只需要随机性选择业绩表现平庸的人员即可。而对于挑选 “杰出人才”,不同的企业有着不同的看法。睿仕管理咨询建议,企业应综合考虑现有人员的业绩、潜力、素质、经历等多方面的因素来挑选出企业的“杰出人才”,以作为行为研究对象。而进行行为研究时,由于涉及大量的心理学知识和技术,企业也往往会借助外部咨询机构的帮助。在这方面,睿仕咨询往往会通过两个大的纬度去甄别和测试“杰出人才”和“一般性人才”身上的行为特点:

纬度一,通过一对一的“行为事件访谈法(BEI)”研究这些人群在特定的环境下(比如成功和挫折的事件)中所展现的行为。这种方法,往往会让被研究者通过“讲故事”的方式,却讲述自己过往的职业挑战,然后由专业的心理学背景的顾问,去“解码”出这些人群的行为特点。

纬度二,通过多种在线的行为能力测评工具,这些工具包括测试人的动机、价值观、性格类型、管理有效性等多种方面,去研究他们在日常工作中展现的行为特点。

结合上述两种纬度的数据,对比发现“杰出人才”和“一般性人才”的能力行为差距,例如在“杰出人才”人群中,如果发现出大量的“关注客户”的行为,而在“一般性人才”人群中,这部分行为并不显著。那么企业就可以考虑将“关注客户”作为企业未来人才的能力标准之一。

第三步,进行外部行业的标杆比对,形成构建企业人才能力标准的外部性参考。在选择外部标杆企业时,企业需要根据自身的发展阶段以及未来的战略性驱动因素,针对性的选择国内外的标杆对象。比如一个地产企业,如果它现在的发展阶段主要是依靠标准产品品类,去实现快速扩张,那么他可引入的外部标杆企业可以包括行业内的万科,甚至也可以是行业外的企业例如万豪酒店集团等公司。

第四步,综合分析上述步骤的所有信息和数据,与公司高层、中层、人力资源管理人士共同集中性探讨,总结出公司未来的人才能力标准。

据笔者了解,目前许多房地产企业均依据上述的方法,构建了自己企业的人才能力标准模型,以此作为自身人才管理工作的基础。行业的领先企业如万科、金地等,甚者早在十年前就开始了这方面的工作,并且在这十年来,他们不断的根据企业的战略与市场变化,不断地对于企业的人才能力标准作出了灵活的调整。

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