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理解市场定价
2011-11-24 打印本页
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市场定价是一个正式确定一个企业中的职位的外部竞争力价值的过程。劳动力通常是企业经营时的一大成本,因此管理者必须理解企业的人力资源的市场定价。某一职位的薪酬太低会导致企业无缘合适的候选人,而薪酬太高又会浪费企业的宝贵资源。

要保持企业职位定价符合市场现行标准,固然需要投入时间和金钱来购买和分析薪资调研报告,但得益也是可观的。市场定价可用以对外建立具有竞争力的薪酬标准,随着时间的推移建立薪资结构并分析薪资的变化趋势。良好的市场数据可以为薪资协商提供一个客观的基础。即使您的企业重视的是内部公平性,了解职位的市场价位也有助于您对职位价值层级体系进行一次“健康检查”。

职位评定: 侧重点——市场数据 VS 工作内容
通过职位评定过程可以得出一个企业中的一个职位的价值。要开发一个职位价值层级体系有两种方法:依照市场数据或依照工作内容。市场数据法要求首先确定企业内部的基准职位。这些职位是通过调查数据定价的,并且基于市场的薪酬水平它们各自被分配了一个相对值,。所有其他职位都相对于基准职位定位。工作内容法则使用了内部平衡职位评定法(例如因素计分法职位评定体系),首先确定每项工作的相对价值。然后利用市场测试结果。以下图表总结了两种用来确定相对价值的方法(见图1)。

无论采取哪种方法,都须确保企业的职位描述能准确反映当前任职者的职务和责任。每家企业都不一样,很多企业在评估职位时会遭遇内部公平性和外部竞争力间的矛盾。要化解这些矛盾同时确保最终的职位价值层级体系精确体现出企业本身,理解职位与职位间的关系、职位与外部市场的关系就显得至关重要。事实上,整个市场定价过程的是否健全取决于是否拥有最新的职位描述。

薪资调研的实用指导
开始市场定价工作前,了解一些采购和择取薪资调研报告的事宜。通过调研报告的新旧和发起方来评估调研报告的质量。这些报告是否是可靠的来源?数据是否足够时新可用?自问这些报告中是否有一定数量能代表您企业劳动力市场的调研对象。调研报告是否包含了您企业职位的同类职位数据?此外,留心审查每年的调研参与基础是否一致。
在美国,所使用的任何调查报告应符合相关准则。准则规定:

该调研必须由第三方进行
被上报的数据必须至少有三个月的时间
每份发布的统计数据必须包含五家公司的报告数据
每份发布的统计数据中任何一家公司的信息占幅不得超过四分之一


如果一份已公布的调查报告中每个参与方都有一页数据,或者每个参与方都有单独行数,那这份报告不可能符合以上安全港准则。通常来说,靠对薪酬领域或人力资源领域的朋友和同事进行电话或电子邮件调研来收集数据的方法不是太好。这类非正式调研可能会导致参与者卷入反垄断的违法行为。

了解已公布的薪酬调研报告中包含的常见数据元素并理解它们与您企业内部薪酬方案的关系也很重要:

底薪是薪酬每年的固定部分,
奖金或短期激励——奖金是基于某些绩效评定且根据实际情况自由发放的现金奖励。而短期激励作为激励计划的一部分,指针对完成了一年或以下的预设目标而授予的一次性现金奖励
总现金薪酬等于基本工资加奖金或短期激励的总和
薪酬范围即支付给某一特定工作的薪资范围,该范围有指定的最高和最低金额和代表范围中间点的中间值
奖励资格表明了某一特定工作是否有资格参与激励计划。
相关的资格因素通常包括基本工资,组织化程度和/或工资等级
长期激励作为激励计划的一部分,指针对完成了一年以上的预设目标而授予的现金或股票奖励。

最后,您需要多少调研报告呢?答案取决于您的调研预算以及您所在的特定行业的调研报告可用性。一次全面的调查可能会提供您大部分所需的数据。一般来说,某一特定职位上的人员越多、每个在职者的薪资越高,您将需要进行的调研也更多,这样您才能确实了解到那个特定职位目前在市场上的真实情况。

市场定价十步走
为了确保您企业中的职位市场定价合理,我们推荐您遵循以下图2中的10个步骤。

当您实行这些步骤时,切记市场定价并不一定是个线性过程。例如,您可以一边开始确定基准工作,一边完成职位说明。又或者,您可以在看到与预期不同的市场数据后重新更改职位描述和职位匹配。

分析您企业中的职位
正如前面提到的,准确的职位描述是市场定价过程的信誉基础。记录一个职位时,关键要考虑您企业中的职位的主要职能,并仔细记录执行这些职能所需的知识、技艺和能力。对企业层级和汇报关系的透彻了解,将有助您进一步明确企业中的职位。

制定简要的职位描述
职位摘要应具体到足以让调研对象找到合理的职位匹配项。基本的教育背景和经验要求一定要有。这些精简型职位描述并不能取代“完整的“职位描述,完整的职位描述应被记录在档,且能被用来安排在职员工。

确定基准职位
基准职位是招聘市场中的常见职位。在许多类型的企业中都能找到他们(如会计师),但它们也可能是基于行业的(如护士)。基准职位应该代表您企业中最大范围的员工。指望您能为企业中的每个职位找到市场数据是不切实际的。假设您可以完成大多数基准职位的匹配,那么您在将非基准职位安插到最终的职位层级体系时也会相对更容易。

选择薪资调查报告
调研活动通常以地理位置(例如,中国地区)为基础,以职能(例如,会计岗位)或行业(如医疗)为基础。采购报告时要仔细,以确保您选择的调研报告最能代表您所在的招聘市场。应避免使用每年参与对象变动极大的或者不符合上述安全港要求的调研报告。

识别合适的职位配对
将您的企业职位与同等的调研职位相匹配是职位评定的重要一环,绝不能仓促了事。一定要使用到包括职位描述和组织结构图在内的一切可用信息。切勿仅凭职位头衔来匹配职位。确保您完全理解了想要与市场配对的职位的工作范围和职责。
特别要注意:

 


• 工作职责和任务的复杂性
• 所需的教育程度/工作经验
• 制定决策的独立性
• 所需的主管级别
• 所需的管理层级别(如适用)

如果可以,尽您所能给一个职位群内的各个级别定价从而保证连贯性和准确性。一般说来,如果一个调研职位与您的职位责任匹配度达到85%-115%,则为良好配对。

选择适当的市场范围并确立市场价值

当从薪资调研报告选取市场范围时,应根据某一特定值为的地理位置、所在行业和企业类型来努力寻找最接近起招聘市场的市场范围。通常情况下,随着在企业金字塔中位置的攀升,地理位置重要性削弱,而所在行业重要性则增大。切记一个狭窄的市场范围产生的数据可能会不足,因此您可能需要扩大范围以获得足够充足的相关数据。您的薪酬理念将决定您选用为市场价值的调查统计数据。您的薪酬理念决定了企业相对于市场的竞争力薪酬定位,并决定了奖励完成经营目标所需工作的方式。虽然许多企业的确欲达到中位数的目标,但很多企业可能考虑到自己的支付能力和劳动力市场的竞争而选择了更低或更高的百分数。

必要时调整调研数据
如果针对您企业的职位有超过一份的调研报告,那您应根据其中数据的可信性和可靠性来权衡这些调研资料来源。某些调研报告更宜采纳——因为它们更匹配您企业的职位,或缓解您和目标劳动力对手的竞争。 “更好的”调研报告应该得到更多的重视。

如果调研职位只是一个和您企业职位相近但不完全一致,您不妨利用增添或折减的方式来调整调研数据。举个例子,如果您的职位只需要两年工作经验,但调研职位则需要四年,您不妨折减掉百分之五的调研数据。

提取调研数据时间
顾及到企业的市场时间安排和方法论,应当提取调研数据的时间。有潜力“引领”市场的企业通常会将数据时间截取到当前运营周期结束,而那些有“滞后”趋势的企业则仅将数据时间截取到当前运营周期一开始。 “超前/滞后”理念讲求竞争需要和成本控制间的平衡,因而将数据时间截取到现阶段的中期。

安插非基准职位
在符合企业价值观的前提下,将非基准职位安插到基准职位之间。一个企业职位可能介于两个调研职位之间,或者其知识/技能/能力要求和另一个基准职位的要求相似。为了让安置过程更流畅可创造性地运用增减法。

分析差异(留心差距)
确立基准职位的价值并将非基准职位安插入职位层级体系后,您将需要分析市场与您在支付企业职位时的差异。确保内部公平和外部竞争力,还需进一步制定出调和薪酬差距的最佳决策。认为自己遥遥落后于某些职位的市场水平的企业可以采取分阶段式方法以使员工跟上市场水平。

结论
一个有效的市场定价过程会让您知道您的薪酬是否具有竞争力。成功的市场定价由全面了解您企业的职位开始。了解您所在的招聘市场、获得并使用有效的数据加上认真地匹配您企业中的职位和调研职位,都将有助于确保正确给您的职位定价从而制定出符合您企业薪酬理念的薪酬方案。相应地,和新老员工协商薪资时也会更容易。最重要的是,一个管理得当的市场定价过程有助于将薪酬分配到最具价值的职位,以此确保您的企业薪酬得到最大回报。


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