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在全球化市场中消除技术差距
2011-04-25 打印本页
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“优秀的技术人才处于短缺状态。根本不可能找到工程师。”如果你从事人事工作,则更有可能注意到目前行业出版物中出现的常见主题。

这些内容是事实还是危言耸听?回答取决于你的观点,更为重要的是,取决于公司的能力以及最大发挥人才优势的资源。由于很多组织争相实现“全球化”,所以就聘请人力资源合作伙伴基于假设制定劳动力计划和人才管理战略。组织正意识到他们遇到了目前结构无法克服的差距和挑战。

组织需要规划;他们需要制定发展蓝图并随时进行调整。但是,进行规划前需要获得可靠的数据。我们掌握的大量数据有时会令人头晕目眩,组织需要能够对此加以筛选并找出所需的主要信息。就某些类别的知识型员工、尤其是技术专业人士和工程师而言,目前的一些事实情况已确定无疑。

由于“婴儿潮”人口逐渐老龄化,美国将面临着全职劳动力数量下降的困境;而欧洲由于人口不断减少,也将面临着类似的退休高峰难题。在两大西方市场中,熟练工种的数量正不断增加,但毕业人数则相对较少。例如,截止到2010年美国预计会有2200万的工作岗位,但可提供的劳动力仅有1700万(美国劳动统计局)。在欧洲,未来15年内劳动人口数量将会减少1300万(联合国人口司)由于新兴国家的经济不断发展,可为毕业生提供适合的就业机会,西方国家越来越难留住此类国家的留学生,该事实令这一问题更加激化。美国和西欧出现的这些趋势都有据可循,与推动跨国公司前往新兴市场产生的劳动力成本一样意义重大。

这些问题表明新兴市场将是解决劳动力问题的下一个巨大希望。最大的竞争者是印度和中国,其次是东欧、拉美和快速发展的中东市场。如何妥善解决各个国家和地区的问题-包括基础设施建设、政治挑战以及文化和语言障碍-不在此篇文章中赘述。但是,即使在这些复杂的市场中,也会有某些关键数据要点对我们的雇主观点以及这些大量混合劳动力的使用需求产生影响。NASSCOM的评估结果表明印度仅有四分之一的大学毕业生在跨国企业工作。印度技术岗位平均年薪增长比例达20%(《纽约时报》),而利润约达40%(NASSCOM),直接对很多公司产生威胁。中国的工程技术毕业生获得的学位更类似于西方的副学士学位而非学士学位-意味着预计600,000名工程技术毕业生中仅有160,000名符合西方企业标准(麦肯锡)。加之中层管理人员极度短缺,预计到2020年会达到70,000名(麦肯锡),而且考虑到语言障碍,中国也不容乐观。

东欧国家的人才流往西欧国家的趋势一致持续未减。世界银行对保加利亚、捷克、匈牙利、拉脱维亚、立陶宛、波兰、罗马利亚和俄罗斯的主要雇主调查表明,所列技能的平均短缺比例达到44%,成为他们发展的主要障碍。中东正快速实现资本化,受过培训的劳动力数量极少,且严格限制外来劳动力。拉美缺乏稳定的熟练工,且在很多地方受到贸易限制。

粗略看来,这些数据不容乐观,令人感觉进行全球人才管理还不如在岛上吃吃喝喝。但是,换一个角度来看,凌驾于竞争之上的机会也十分巨大。人才充沛。全球有几十亿的人才正在整装待发。很多公司意识到他们缺乏的是技能而非人才。紧跟此发现之后的是另一个知识,尽管他们25年来使用基于技能的模式打造组织,令其吸引、评估、任职和使用顶级人才,现在,只是眨眼的功夫,他们就需改用基于人才的模式。他们应如何以及从何处开始?

很多组织善于创造愿景并向客户和员工宣传。大家都非常激动,跃跃欲试,然后……最终失败。人才管理活动有助于解决这一问题;我们将在此篇中制定出一个纲要。为化繁为简,我们将只针对基本问题:如何吸引、评估、任职和部署。一旦完成此事项,测量、使用和留住人才就能迎刃而解。为了获得他们的愿景,公司需要开发出一个变动管理结构。是否需要全球开展抑或分阶段进行?在区域内是按照业务单位抑或职能划分?每项都有赞同和反对意见,包括费用说明以及小规模试点/大规模推广的风险/裨益。他们如何在不断改善的模式下进行沟通、测量和构建?每个组织必须基于文化、预算和实力选择自己的道路和愿景。由于没有单一的最佳途径,组织应从头开始。让我们看看如何起步:吸引人才。

首先,选择模式

模式基础,一旦组织选择了自己的结构-无论是全球化、区域化、部门化还是职能化-都需要安排招聘资源以找到新一类的候选人。新的候选人未必有本行业的经验、必需的技术或工作经验,或者与同事使用不同语言。此时,将需要转换目标并对模式进行相应调整。我们来规划一个你将使用的模式-你是将招聘外包抑或自己负责?你是否创建混合型模式?每种模式的投资、持续费用和智力资本保留都会存在很大差异。决定基本结构后,你将如何安排内外部资源?你是否会按照业务单位、地理或工作群安排招聘团队?这些资源是否将全方位支持招聘工作?你是否会使用招聘通才或研究员、采购员和顾问等专业人才?

吸引和招聘

一旦你组建好结构和团队,就需要重新构思招聘方法。招聘者和人事团队在他们的职业生涯中不断学习如何获得最佳人才。现在,他们需要发现并评估可能只符合职位说明50%要求的候选人,再将他们缩小至可应对的人才池中。为使这个新的人才池更具魅力,他们一开始需要传递信息。一般雇佣品牌会用到企业信息或针对某类特定人群的信息,并通过多种渠道进行传播。

公司需要重新考虑品牌,以向他们试图吸引的不同文化和类型的候选人传达信息。这意味着试图以心理测量的方法进行市场调研,根据要求对不同的人口统计内容通过多种渠道设置信息。
公司制定出信息后,仍需完成传统的采购任务。因特网、求职板报、广播和印刷广告以及老旧但很有效的直接采购将是招聘工作的重心。但是,公司需针对各种渠道带来的候选人情况考虑不同价值。陌生电话是否能被该文化接受?受众是否会对广告作出回应,抑或希望进行现场联系?是尽可能追求人才池的规模还是希望对受众进行细分?这些都是在部署资源、评估投资前需要考虑的关键问题。

评估

确定吸引力并建立大型人才池后,需要筛选出那些应进行面试的候选人。思维过程如下:“专业技能?也许。沟通技能?我将评估谁?工作经验?换来换去-像大家一样。“ 庆幸的是,有很多面试工具可帮你做出适当选择。不可能面试所有人-会浪费大量时间和财力。但是,人际交往评估却不可避免,可以通过面对面或电话或视频会议进行。巧妙安排你的时间,把它留给那些通过基本测试的候选人。公司为获得该人选,可采用技能测试、文化和特征评估以及认知测验等多种方法和选择。

可选择相关的定制化工具或一般现成产品,视你的预算而定。平衡对成功至关重要。成功做到此点的公司深知他们需要全盘考虑,基于事实而非技能雇佣员工。他们需要基于在公司获得的成功、现有培训水平、沟通能力、共享的价值观和道德考虑完美的特性平衡。

任职

一旦你的公司精于吸引和筛选人才,你就很容易完成任职以及部署该人才池的工作。任职很简单,是不是?你擅长进行入职介绍、培训、书面工作和IT。有时处理棘手问题会更容易。既然员工没有达到一般技能标准,你会培训哪些内容?你没有汉语键盘有何含义?即使不断发展的公司也要在该领域不断奋斗和实验,以找出适合的综合性方案。庆幸的是,你已选择的一些工具将在此方面起到帮助作用。就选择立场而言,这些评估工具将为用户提供宝贵的发展蓝图。你选择的所有当地合作伙伴也能协助进行消息传递和宣传。

很多公司正通过培训开发专业知识以消除差距-与当地大学合作开发具体课程,或开发公司内部“大学“或认证课程。其他公司正扩大他们的合作商网络,将市场波动造成的影响降至最小。

无论你选择何种方式,退后一步了解这些挑战中的暗藏机遇将至关重要。所有组织和公司都尚存潜力,只需果敢行动即可获得无穷潜能。积极应对现有和潜在劳动力市场的公司将获得众多优势,例如降低劳动力成本、提高员工留任和生产力。美国和欧洲等成熟市场以及新兴市场中都有众多方法值得考虑。最后,很多公司开始思考真正的全球性劳动力并在内心意识到需要对经济、成本和需求做出切实改变。公司必须使用他们的模式,并根据变化灵活调整。每天“上班”时,开始挑战自我。你是否考虑过改变你的劳动力模式,鼓励那些未来的退休员工长期为公司效力?你是否向那些兼职母亲和虚拟工人等宝贵资源提供过各种机会?你是否创建过其他职业路径以实现“不进则退”的主张?未来的劳动力是谁,他们在哪里?你在教育和培养上的需求和责任是什么?今天探寻的问题答案也许就是公司未来的活力源泉。

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