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“规则文化”是组织的基石
2011-11-25 打印本页
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当最高权力者成为规则的破坏者时,规则不仅一钱不值,就连规则的制订者也成了大家嘲笑的对象。

在一个社会里,规则的最大破坏者是谁呢?我的结论是:不是百姓,正是权力者本人!

在中国封建社会中,违反国家法律最多的实际上是皇帝本人。同样,很多国家的情况也是如此。

现代社会与传统社会最明显的区别就在于“规则”,现代社会有规则、而传统社会没有规则,现代社会靠法制、传统社会靠人治,是故,“规则文化建立”是文明社会的基石。同样,现代企业与传统企业的最大区别也是“规则”。现在碰到的这些问题已经不是MBA教育能够提供答案的问题了,而是一种深层次的中国民族文化问题。

规则化和随意化是民企内部管理中相互冲突的两种模式,就像政治中的法治和人治一样,双方永远在不断较量。

组织变革“规则”导入的常态:

第一,管理体制变革:新体制突然安装到企业身上后,与企业的原有肌体必然经过一番磨合。从理论上讲,新体制较旧体制确实存在优越性和科学性。但是,新体制毕竟改变了原有整个运作机制,是在人们不适应和不理解中进行操作,必然出现尖锐摩擦。新体制是从正规企业中移植过来,在母体企业身上有着良好的配套附件和熟练的操作人员。而在民企身上却不存在这些配套设施,也没有一批熟练的操作人员。新体制就像一件高档西装,突然被穿惯了马褂的老农民穿在身上,必然面临一个不适应期。

第二,人事大变动:人事大变动后,大量新人进入,大批旧人被撤换,工作的连续性遭到了破坏。民营企业技术资源文件化、标准化基础薄弱,对个人的经验和个人能力依赖较大,而一旦旧人被撤换,必然把只有他们个人熟悉的“秘方“带走,出现大量工作衔接不上的状况。

第三,建立新型运作规则:新规则建立起来之后,并不是马上就能够被人执行到位。大部分职员并不适应新工作流程和规则,过去的工作流程仍有较大的惯性。而且,由于新流程刚刚颁布,未经过实践的磨合修正,其本身还存在一个合理性问题。企业变革“阵痛期”常见的状况

第一,存在与合理矛盾激化:虽然旧模式落后,但经过过去长期运行,其内部必有一定合理的机理,内部各要素之间已达成某种平衡和默契。黑格尔说:“存在就是合理。”旧体制能够长期存在,其内部必然存有一种相互协调的机制。如今,这一机制全被破坏,而新的一切又尚未完全建立,在转型期间,混乱和倒退必然出现。这就是变革阵痛产生的原因。

变革“阵痛期”一旦来临,公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加,公司内部各部门矛盾冲突激化,颇有些类似西方经济危机时那种萧条混乱的局面。事实上,这就是企业转型期出现的冲突和碰撞,各种因素互相交融,旧体制被全部废除,新体制刚刚开始发挥功效,尚处在磨合期内,运作机制尚不成熟,造成脱节失误。最终形成某种负面结果,导致出现企业效益全面下降。

第二,保守派的反扑:变革者面对的是咒骂、否定,是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈,是老板对变革者表现出严重的不信任,是老板收回对变革者的支持。

大部分变革就夭折在这个时候。
在保守派反扑期间,变革者如果把握得当,可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见,指责变革中的种种错误缺点,这些指责并不完全是无中生有,很多都是以事实为依据,都有一定的道理。因此,无论保守派的批评出于什么动机,只要他提出的问题是事实,变革派就应该认真听取,严肃对待,将这种攻击看成是善意的帮助,尽快将问题全部改正过来,使变革更加完美。如果没有这种气量,变革就不会成功。第三,罢黜变革者:一般情况是,变革者被冷落,变革进程被迫停下。严重情况是,变革者被免职,变革政策全部被废除,原有的一切全部恢复。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,事实上,不仅仅是企业,社会变革也是如此。保守派反扑潮实际上是对变革的重大考验,在这个阶段,变革面临3种命运:第一,变革被彻底否定,变革者被淘汰出局,一切恢复到从前状态。第二,变革者遭遇冷淡,老板怀疑变革者的能力,对变革的支持力锐减,对变革者的权力开始回收,变革者感到老板在限制自己的权力,但变革者尚未被罢黜,变革还有希望。第三,老板支持变革者,未给变革者以打击,变革很快走出阵痛期,公司很快恢复生机,保守派的反扑很快被平息。

据我估计,在民营企业变革过程中,第一种情况约占50%,第二种情况约占30%,第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的老板毕竟不多,大多数老板在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持,全部或部分倒向保守派。

中国古代社会有一个常见的现象:每当社会出现危机,或朝政腐败、或外敌入侵,整个国家陷入灾难状态时,最高统治者就会要求改革者进行改革,而一般危机解除、灾难缓解,朝政中就会汇集一股针对改革者的反对浪潮,抓住改革中的一些失误对改革者大加针鞭。中国民营企业发展道路上也经常出现这种情况。经理人只有在企业危机时才会被推到抗灾第一线,而一旦灾难解除,经理人就会成为众人打击的对象。

民营企业中始终有一种顽固的黑色势力,它的内涵是——敌视改革、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业老板发挥着巨大的影响作用。这种黑色势力在中国的民营企业中是一种普遍现象。企业可以靠自身学习来推动“企业转型升级”。然而由于企业不是管理专家,一方面缺乏专业知识和建立评价好坏标准,难以达到一定深度;另一方面效率太低,很可能因没能及时“升级”,而丧失自身的成长机会。

我见过很多试图撇开外企模式、在管理体制上走出一条新路的中小民营企业,但是到最后大都以失败而告终。相反,那些用一种诚恳的态度认真模仿外企管理体制的民企,到最后大都取得了成功。我们至少在20年内没有必要去独创企业的管理体制。

建立规则最忌讳的是完全照搬其他企业的规则、最忌讳闭门造车。建立规则时必须寻求广泛的参与,必须让以后将要执行这一规则的人员参与规则的讨论,让他们对规则草案提出自己的意见。人只有在自己参与了某项工作之后,才会积极地支持这项工作。尤其重要的是,只有让执行者充分发表意见,才能够找出规则中的错误并加以纠正。每一份制度或程序文件就是一份送交参议院讨论的议案,只有议会过半数通过,才能够付诸实施。这是最重要的原则。

组织变革,必须导入“规则文化”

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,建立规则本身并不困难,困难的在于执行。

如果要起草和颁布各种规章制度,只要全力投入,3个月就可以全面完成。但是,如果真正执行到位的话,30年恐怕也难以做到。我总结出了一个“规则哲学”:1.一开始只颁布能够做得到的规则;2.尽快形成一种“规则文化”;3.一旦真正形成“规则文化”,就全面扩大战果,通过“规则文化”建立起“规则化企业”。
管理体制转型过程中必须坚持“四项原则”——目标明确、充分宣传、充分准备、双轨制。在摧毁一个旧体制之前,必须建立一个新体制的雏形,把一切可能存在的问题全部预先解决掉,一旦进行体制切换,阵痛会降低到最少。

一个现代企业的“规则”应该包括给以下几个内容:

第一,明确而清晰的部门岗位职责;

第二,清楚明确的干部职务任命;

第三,科学合理的业务运作程序

第四,一套严谨而完善的人事行政管理体系;

第五,正式的会议管理制度;

第六,完善的技术基础;

第七,培养“规则文化”;

第八,严刑峻法。

中国企业的管理模式必须与现阶段企业员工素质相匹配,对普通员工的“民主”式管理只能在50年之后实施。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,现阶段中国民营企业最缺乏的并不是民主,而是权威和秩序。所以民营企业首先必须建立起强有力的秩序,建立起高度的权威,必须有俾斯麦和李光耀那样的铁腕手段。

因此,凡有违纪行为或损害公司利益行为时,必须严格执行公司管理制度,决不能姑息纵容。迁就和宽容决不会让违纪员工心存感激而改邪归正,反而会使其变本加厉。因此,只要一出现违规行为,就要立即给予严厉的惩罚,出拳要快、下手要狠、力度要猛、气势要强、压力要大,一定要有新加坡“鞭刑”那样的震慑作用。一旦有违规行为出现,就要一鞭子抽过去,而且一定要见血,要让违规者感到切肤疼痛。只有这样,公司管理才能够井然有序。只有当民营企业90%以上的员工达到中专或大专学历时,“鞭刑”才能够废除。

但是,“严刑峻法”必须在员工权益和基本福利得到充分保障的前提下进行,必须是执行公开颁布的各种管理制度;各种处罚措施和手段必须有明文规定的依据,处罚的过程也必须公开化和程序化;必须是法制,而不是人治,;必须是“法律面前人人平等”。企业可以没有民主,但必须有法制。

权威主义是建立在法制和可预知规则基础之上的权威主义,而绝不是封建帝王式随意化的生杀予夺。

规则的建立并不困难,难的在于执行。而执行规则的最大难度在于老板本人和高层干部是否能够以身作则。

老板本人的“规则意识”是整个公司规则化推进工作能否成功的关键所在。很多民企出现的情况是:职业经理人一边建立规则,老板和家族成员一边违反规则。

最后,规则变成了人人都可以践踏的一纸空文。
不要认为建立规则是一件一蹴而就的事情。民企推行规则化是一件任重道远的事情,过程中必然出现反复。只有经过无数次教训挫折之后,人们的规则意识才能逐渐形成。

“建立规则之后就一劳永逸”的思想是一种天真的幻想。规则的最后确立是在无数次的违反规则和纠正违规行为的互动过程中逐渐形成的,职业经理人和企业高层管理者员必须有足够的耐心。

一开始只制定能够做得到的规则,即“最简单化”规则。切忌贪多求快,决不要颁布很多以目前实际情况做不到的规则。通过“最简单化”规则的落实到位,使公司形成一种牢固的“规则文化”。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,这种“规则文化”实际上就是战场上的突破口。一旦真正形成“规则文化”这一突破口,就可以全面扩大战果,将企业全方位的规则全部建立起来。

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