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“个人”和“组织”的6点差异
2011-11-14 打印本页
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事实上,中国传统的商业组织管理,从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反,因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。

我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”,常常是中国传统商业智慧的翻版,它对于今天中国企业组织管理,并不是贡献、而是伤害。

中国传统文化是一种悟道文化,所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态,甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延,都变得非常困难,因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理,只能依赖于个人经验式的慢慢领悟,那么,所谓的商业/企业组织的基业常青,就会成为一句空话。

更为糟糕的是,中国传统的商业管理,将社会性的人生/理想/道德,与赢利性组织的制度/效益/效率,牢牢的粘合在一起——它们之间相互交叉、混淆甚至是替代,以至于我们都无法区分:“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论?!

中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现——这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维,对于个人修养来说,有助于举一反三总结经验教训;但对于组织管理来说,却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。事实上,中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟,同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里。

从“个人”与“组织”的关系角度入手,我尝试着区分了以下六种不同:

1.“管理人”与“管理组织”,并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时,组织里的每一个人都是个别的/特殊的/独一无二的,管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理;当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里,造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”,管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理;在组织制度规章面前,每一个人都不再特殊,每一个人都必须遵循制度游戏规则,使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。

2.“信任个人”与“信任制度”,并不是一回事——当“信任”发生在个人/人格/熟人之间,就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织,原因很简单:假如你不会向“外人/陌生人”授权,你就无法建立大型科层组织;假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”,你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”,才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘,使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作,成为可能。

3.“个人利润”与“组织利润”,并不是一回事——当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时,组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大,组织能力就越是弱化,从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”,只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量,征服了庞大而陌生的消费群体,才是来自于组织能力的“商业利润”;而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力,才可能由此造就出一个强大的商业组织。

4.“个人效率”与“组织效率”,并不是一回事——个人高昂的工作热情和奉献精神,仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率,是来自于个人效率的相加之和,但事实上,组织效率是来自竞争与分工。因此,“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作,带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献,因此热情忘我的奉献工作,完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当,组织的最优效率才会出现,每一个平凡个体的平凡工作,才会由平凡而变得伟大。

5.“个人基业长青”与“组织基业长青”,并不是一回事——“统治”的目的,是为了实现个人事业的基业常青;“管理”的目的,才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于,当管理者遭遇到个人权力地位危机时,他会以牺牲组织目标和利益为代价,从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同,就在于现代企业组织以制度或机制设计,彻底结束了管理者无限制的长期统治,或者说,现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”,从而保证组织的基业常青。

6.“个人价值观”与“组织价值观”,并不是一回事——管理者的个人价值观,可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”;但商业组织的价值观,却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任,尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观,替代了组织的商业价值观后,就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值,而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体,而并不是承载管理者个人理想抱负的工具,这意味着管理者必须充分的尊重组织。

不懂“组织管理”并不妨碍一时的赚钱,但是,却会严重阻碍企业组织的基业常青。现代企业管理理论,是解决企业组织的持续性增长问题、而并不是教人赚钱的各种技巧,一个代代相传存在了三百年的包子铺,虽然实现了长寿,但却并不具备现代企业管理的价值,因为它只存在而并不增长;同样,一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业,也没有现代管理的意义,因为它只增长而并不关注长期存续,只有如何实现“持续性”并且不断的“增长”,才是现代企业管理理论所关心的内容。

今天中国企业管理出现的种种弊端,常常被归结为制度缺乏的原因,而事实上,“制度”对于管理的价值非常有限,制度并不创造效率、而仅仅是制造公平,甚至于都没有确切的数字或证据证明,通过“选举制”产生出来的组织管理者,就一定比“蝉让制”产生出来的管理者更合格/更优秀——实际上,与其说今天的中国人对于“制度”充满了真诚的渴望,还不如说他们是面对“无能管理者”显的毫无办法/无可奈何,更为确切和真实。有理由相信,假如管理者是受到拥戴的优秀人物,组织成员会群起反对威胁“内圣”的制度。

事实上,中国企业管理的真实弊端,是缺乏创造出“组织能力”的能力。一个企业家个人敏锐洞察与把握市场先机的能力,即无法模仿更无法传承;而一个老板结交官员获取利润的能力,甚至都无法传给他的儿子。因此,今天中国民营企业的二次创业,常常选择从破除“家族制”开始,肯定是一个错误;或者说,撬动“制度管理”的支点,是起始于塑造强大的组织能力——当企业塑造出战略/技术/质量/品牌等等强大的“组织能力”时,它不但可以延续和继承,而且,在此时,制度常常不请自来,因为强大的组织能力,最终是以制度的方式被固化下来。

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