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[麦肯锡]:是否要实行集中化管理?
2011-11-14 打印本页
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一家欧洲设备制造商的首席执行官最近面临一个关于集中化管理的棘手决定:他是否应该将该公司的两个业务单元——切割和焊接——的产品管理合二为一?过去,这两个部门基本上是相互独立地运营,但共享同一个品牌。他的技术负责人认为,通过对产品范围的整合,将使该公司的产品对那些同时购买这两种设备的企业更具有吸引力。这些客户占到该市场的70%以上,但不到该公司销售额的40%。 “在焊接之前先要进行切割,”该负责人解释说,“如果在切割时充分考虑了焊接的需要,就能以更低的成本获得更好的焊接效果。” 但这两个部门的管理人员都极力反对这样做:他们认为,产品管理是他们的核心业务,他们无法想象失去对它的控制。

  这位首席执行官的两难抉择——为了集中管理的收益,是否值得去承受可能造成的痛苦?——是一种长期存在的困扰。一些企业领导人——至少可以追溯到 Alfred Sloan,他在上世纪20年代的一系列备忘录中,奠定了通用汽车公司具有影响力的分散式管理理念——已经认识到,判断错误的集中化管理可能会扼杀主动性,制约量身打造本地化产品和服务的能力,并使业务部门承受高昂成本和劣质服务的重负。不到位的集中化管理可能会使业务单元无法获得赢得全球客户或超越竞争对手所需的规模经济效应或协作战略。

  集中化管理与分散化管理的利弊之争永无休止,对于大多数企业而言,这仍然是一种令人左右为难的困境。在我们最近对30多个全球性企业各集团职能部门负责人的大约50次采访中,我们听到了这种响亮而明确的观点。这些管理人员发现,用于大部分业务决策的常规财务和战略分析并不能解决有关分歧——例如,是否强制推行一种全集团范围的绩效管理制度。此外,在这些高管中,没有人主动提供一种有条不紊、基于分析的方法,来解决集中化决策问题。由于这种方法的缺失,许多管理人员转而求助于衡量标准、企业政治、流行风气——有时集中化风行一时,有时分散化更加流行——或直觉本能。例如,一位IT负责人解释说,根据他的经验,分散化管理始终是成本最低的解决方案。而另一位负责人则持完全相反的观点。

  为了帮助高层管理人员对采取集中化还是分散化管理方式做出更好的抉择,我们基于自己的研究和在企业一线的经验,一直在不断完善一种决策框架。它体现在三个问题中,这些问题有助于激发人们提出新的建议,使脱颖而出的新建议切实可行,并将争夺政治地盘的斗争转化为有益的对话。

  三个问题

  每一个问题定义了集中化管理提案必须克服的一个障碍。要求三个问题中至少有一个问题的答案是肯定的,才能做出一项集中化管理决策。虽然这些问题为集中化管理设置了很高的门槛,但它们并不会产生公式化的答案;仍然需要人们做出相当多的判断。通过以一种可以帮助首席执行官和高管团队做出更明智抉择的方式,让支持和反对集中化管理的双方进行一次辩论,将使企业受益非浅。这些问题可以按照任何顺序提出,但本文给出的提问方式往往是按一种自然的先后顺序(见图表)。

  

  1. 集中化管理是硬性规定吗?

  首先要问的是,该企业是否有其他选择。例如,法律规定,一家企业的年度报告和综合账目必须由首席执行官签署,因此,不可能将这项任务委托给业务部门去完成。在这种情况下,答案是:必须进行集中化管理。

  与之相比,为了遵守健康和安全法规,集中化管理就并非绝对必要;每个部门都可以管理自己的合规要求。因此,对于任命一位集团健康和安全负责人的提案,这个问题的答案是否定的,如要通过提案,就要求在这三个问题中,其他两个问题之一的答案是肯定的。

2. 集中化管理能否大幅增加价值——达到10%?

  如果集中化管理并非硬性规定,那就只有当它能大幅增加价值时才应该采用。但是,正如上述产品管理的例子所表明的,难题是如何判断是否需要这样做。这一点特别困难,因为企业战略很少会明确规定增加价值的主要来源,而这些增加的价值为在一个集团内将不同业务活动集中到一起的主张奠定了基础。我们发现,解决办法是,设置一个足够高的门槛,使集中化管理的好处可能远远大于其弊病,从而值得去承担这些风险。

  具体来说,我们建议问一个问题:“提出的集中化管理举措能否使该企业的市值或利润增加 10%?”这一门槛值足够高,使集中化管理的支持者很难在分析报告上“赌一把”,从而快速排除一些小的机会,不必再对其进行讨论,以节省高层团队的时间。首先考虑集中化行动本身能否满足10%的门槛值,如果达不到这一要求(大多数情况下都是如此),就应该评估它是否是某项能满足10%门槛值的、更大规模的举措中不可或缺的一部分。实际上,并不需要对这个10%问题的答案进行精细计算。真正需要的是判断这种行动的重要性,无论是行动本身,还是作为一项更大举措的一部分。

  3. 集中化管理是否风险很低?

  大多数集中化管理提案都无法通过前两个门槛中的任何一个:它们既不是一种硬性规定,也不代表增加价值的主要来源。在更多的时候,值得去争取的好处是在成本或质量上比较小的一些改进。在这种情况下,与集中化管理有关的风险 ——业务的刻板僵化、积极性降低、官僚主义和注意力分散——往往比创造的价值更大。因此,只有当这些消极副作用的风险很低时,才应该采纳这种提案。

  一项对员工工资进行集中化管理的举措可能会顺利通过这一门槛。显然,通过规模经济效应,能够节约成本,并且产生消极副作用的风险也很低。工资管理对于单个业务单元的商业灵活性并不重要,其管理人员也不太可能因为失去了对工资管理的控制权而丧失积极性。此外,如果由一位称职的专家来领导工资管理部门,由他(或她)向共用服务部门负责人报告工作,而不必占用财务或人力资源负责人的时间,就可以将官僚主义、效率低下和注意力分散的风险降至最小。

  任何一项集中化管理提案,如果无法通过我们三个问题中的至少一个,就应该被放弃或重新设计。为了解我们的方法在实践中如何发挥作用,让我们考察一下最近应用过该方法的两家企业——首先看一下那家自动切割和焊接设备制造商,我们将其称为“欧洲自动化公司”。

  付诸实践:“欧洲自动化公司”的产品管理问题

  由于集中式产品管理显然不属于硬性规定,因此该集中化管理提案未能通过第一个问题的测试。然后该公司首席执行官又跳到第三个问题的测试——产生消极副作用的风险是否很低?并很快得出结论:事实并非如此。集中化管理将会减少商业灵活性。此外,它可能会降低各业务单元管理人员的积极性,因为他们会失去对一些自己认为很重要的活动的控制权。而且,如果实施不力,集中式产品管理可能会导致时间延误、增加额外成本,以及产品缺乏竞争力。

  因此,该提案在第二个问题——10%的门槛值——上既可能成功,也可能失败。于是,首席执行官与技术职能部门和两个业务部门(切割和焊接)的负责人坐下来仔细讨论,评估集中式产品管理是否可以通过增加销售、提高价格(或二者的某种组合),合理地提供10%的额外价值。(按照任何人的估计,通过节约成本都不太可能增加大量价值。)

  在估计可能的利润空间,以及来自可能受到整合产品范围影响的客户新增销售额的基础上,经过详细的讨论,这一组高管断定,如果这种集中式产品管理职能管理得当,就有可能使该公司的业绩增加10%。换句话说,这种机会大到足以超越10%的门槛。

  然而,业务部门负责人仍然持抵触态度。他们认为,一旦出了错,其负面影响可能会使事情变得更糟,而不是更好。而因为该提案通过了10%门槛而底气十足的首席执行官回答说,“那么,我们就更有理由同心协力,把这件事办好。下次开会时,我们要为你们如何做这件事制定一个计划。”

  接近两年后,“欧洲自动化公司”产品管理的集中化已经基本成功:市场份额有所增加,切割和焊接业务单元提供的产品协调配合得更好。但这个例子也说明了其中所包含的艰巨工作和现实风险。该公司不得不撤换了一些原来的产品经理,因为他们不具备同时了解切割和焊接两种产品的技能。此外,随着产品经理向技术职能部门,而不是向业务单元报告工作,一些新产品具有很高技术含量,但却并不适合市场需求,还有一些新产品的上市时间被延误。为了解决这些问题,执委会正在更详尽地审核产品开发计划,并要求定期报告新产品开发进度。

有时,解决这三个问题可以激发很有意义的对话,这种对话可以使管理人员注意到一些意想不到——但却大有裨益——的努力方向。这种情况曾发生在一家我们称之为“极限物流公司”的企业中,这是一家为钻探、采矿和其他在偏远地区作业的企业提供食品服务的全球供应商。

  由于日益加剧的竞争,预计该企业的增长将会放缓,利润将会下降, 该公司的首席执行官要求人力资源负责人考虑在所有五个地区分公司推行统一的绩效管理制度。在历史上,每个地区分公司都有自己的绩效管理体系。这位首席执行官认为,采用一种共同的绩效管理体系使他能对成本和管理质量实行更紧密的控制。

  人力资源负责人提出了一种集中式绩效管理体系,它将把具有均衡评价指标的记分卡与激励措施挂钩。持怀疑态度的各地区分公司负责人知道首席执行官支持这一举措,于是在概念审核阶段同意了这一提案。但是,一旦人力资源部门开始制定实施细则,就开始出现反对的声音。一位分公司负责人表示,如果不得不如此的话,他准备“照章办事”,执行这种新的绩效管理制度,但必须确保自己的员工能拿到他们应得的奖金。另一位分公司负责人则担心,新的绩效管理制度将会破坏自己的管理风格,即“正面引导员工,而不是将其看作一些只认钱的‘记账单位’。”

  为了应对新出现的政治僵局,首席执行官和人力资源负责人转而求助于三个问题。显然,该举措没有资格成为一个“规定项目”。企业核心领导层也很难将其视为增加价值的主要来源。最近,管理层已将增加价值的主要来源确定为:鼓励创业积极性,协调全球客户,管理当地政府事务,以及集中管理共同的运营活动。

  因此,如果该提案要在第二个问题上获得肯定的答案,它自身就必须跨越增加价值10%的门槛。而这似乎也不太可能。诚然,首席执行官和人力资源负责人可以想象能够满足入门要求的各种情境:成本降低5%,加上管理人员的素质提高10%,他们估计这些就足够了。然而,这两位最终得出的结论是,集中式绩效管理体系本身将很难实现这些目标。

  虽然如此,对预测情景的讨论却促使首席执行官开始考虑一些实现大幅降低成本、提高管理质量的其他途径。例如,他认为,可以启动降低成本计划和利用现有的业务审核会议,来制定更严格的利润预算,并对降低成本计划进行监测。关于管理质量问题,人力资源负责人建议,制定一项领导力计划,并设定针对各项业务的具体目标,以改进或变革其绩效垫底的20%管理人员的现状。

  对于首席执行官和人力资源负责人正在考虑的此类降低成本或提高管理质量的活动,一种采用与激励措施挂钩的均衡记分卡的集中式绩效管理体系是必不可少吗?他们倾向于认为确实如此。但在与一些业务总裁讨论后,首席执行官和人力资源负责人变得确信无疑,在不采用集中式绩效管理体系的情况下,他们希望实现的大部分目标仍然能够实现。

  这个结论引出了第三个问题:一个集中式绩效管理体系造成消极副作用的可能性有多大?该提案也未能通过这一门槛。一些业务总裁认为,集中式管理将会挫伤自己部门管理人员的积极性。此外,人力资源负责人、首席执行官和首席财务官都缺乏运作一个提案建议类型绩效管理体系的经验。因此,它可能会变成官僚主义的温床,并使企业的注意力偏离以前已确定为能够增加价值的四个领域,以及忽视两项新的举措——降低成本和提高管理质量,目前已对这两项举措进行了评估,看它们能否满足增加价值10%的入门要求。

  集中化管理是硬性规定吗?它能否使一家企业的价值增加10%?它能够顺利实施而不会产生副作用吗?在这三个问题中,只需有一个答案是肯定的,一项集中管理提案即可通过。但是,这些问题规定了很高的门槛值,可以帮助管理人员避免过于集中化的管理方式。此外,这些问题可以在这个高度政治化的领域激发开放的、理性的辩论。这些问题为那些赞同和反对集中化管理的人提供了构建一个案例的公平竞争舞台,可以帮助企业在如今的集中化与分散化管理之间取得适当的平衡,并在各种条件随着时间发生变化时,能够成功地使自己的组织随机应变。

原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。
 

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