一位经理如果重视别人不能做什么，而不是重视别人能做什么，并因此以回避缺点而不是发挥他人的长处来选用人才，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了下属的长处却把它当成是对自己的威胁，尽管事实上从来没有哪一位经理因为他的下属很有能力、很有成效而遭殃。我们很多人都看过钢铁大王卡内基的一本或多本书。他的墓碑上写着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特殊领域或某一特殊工作上比卡内基更强，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
好莱坞的很多著名女演员的脾气都不是很好，她们经常会发点小脾气，但是，她们依然拿很高的片酬，在屏幕上频繁出现。这其中的原因就是，假如发脾气对这位女演员能使自己的表演达到完美的话，那么剧组人员就是为受她的脾气而拿薪水的。
知人所长和用人所长合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者“通才”隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊才能是把所有的资源用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓的“完人”或“通才”的概念亵渎了人的卓越性，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
除非一个管理者能够发现员工的长处，并设法使他们的长处发挥作用，否则他就只能看到员工的弱点、短处以及员工对成果和有效性的阻碍了。当你对员工的长处视而不见，而只关注到他们的短处的话，你简直就是在虐待他们的才干。
发现员工的长处是为了成果。在选人用人时，管理者如果不先问“他能做什么”，那么我可以肯定的是，这位管理者的下属不会有什么值得称赞的成就，因为这说明他事先已经原谅了下属的无成就。
如果我们总是想着去克服人的缺点，组织目标就会受到挫折。所谓组织，是专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。对于那些能力很强的人来说，他们不必参与一个组织，也不会想到要参与一个组织，他们自己单干会更好。我们绝大多数的人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有很多的缺点。
但我们可以筹划这样的一个组织——使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以筹划这样一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，他自己开业时可能会因为不善于与人相处而受到挫折；当他参加一个组织后，我们就可以使他发挥会计业务之长，把他不善于与人相处的短处排除在他的工作之外。
加法法则给我们的启示就是：如果我们只盯着员工所不能够做的事的话，我们的所得也就仅仅是知道员工“不能做什么”，换句话说，我们的所得实际上为零；而反过来，关注员工“能做什么”的话，我们就可以得到员工所“能做”的。这才是我们雇用员工、使用员工才干的要旨所在。
◆零和律（sum-zero）
厨师多了要坏菜。
——谚语
这本来是经济学中的一个概念，意思是，资源（或其他的任何东西）是有限的，一个人所占有资源的增加必然以另一个人的资源的减少为代价。不过，我在这里偷换了一下概念。我所指的不是资源，而是人（当然，很多人会认为人也是资源，而且是组织中最重要的资源，但我却觉得这是对人的不尊重，没有人愿意像金钱或其他的资源那样被使用） 。sum-zero，“sum”是“总和”的意思，“zero”是“零”的意思。我要说的就是“总和为零”。这在意思上也许同一句谚语更为接近：“厨师多了要坏菜。” 法国农业工程师林格曼的拉绳实验也能告诉我们这一点。他的实验是这样设计的：被试者被分成四组，这四组的人数分别为一人、二人、三人和八人。林格曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎我们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
1＋1<2，这是林格曼的拉绳实验告诉我们的结果。好像不太对劲，这与我们通常所认为的人多了事情就好办的情形不符合。为什么会出现这种现象？当我们真正理解了“厨师多了要坏菜”这句话的含义时，也就不难解释拉绳实验的结果了。在拉绳过程中出现了机会主义行为，有些人没有用力拉，减少用力的努力，或是只喊不拉。不仅仅员工的机会主义行为会导致“零和现象”，现代组织所面临的另一个问题是：如何使团队发挥力量。团队合作在组织中必不可少，但在团队合作中却经常出现“零和现象”。原因不仅仅是机会主义那么简单。当你使团队中的每一个人都明确他们的责任后，团队并不会顺理成章地把任务完成，因为你没有分清他们的角色。
下面的团队成员角色划分方法非常有效，我过去曾经用过，不妨推荐给你们：
超级明星。他非常热中于团队的任务，并且具备所有的技能，几乎可以百分之百完成任务。可靠的市民。他对团队的任务感到很满意，而且知道如何去做。尽管他可能没有很高的热情，但是在大多数情况下，他都能完成任务。
推诿的家伙。无论是出于什么样的原因——缺乏动力、时间或技能——他的任务很有可能完不成。
受训者。他对团队的任务很陌生，需要其他人手把手地指导和培训，只有这样你才能对他完成任务抱有信心。
失败者。工作无论如何都完不成，还是赶快找其他的办法吧。
接下来我要告诉你们的是如何针对不同的角色采取相应的方式。
超级明星。让他们自己去做，尽量不要干涉，否则适得其反。
可靠的市民。不要过多地干涉，但也不要认为事情肯定会完成。
推诿的家伙。尽快决定事情能不能完成。方法是从所有任务中选出一些让他去做，并检查完成的结果。如果能够完成，就成为可靠的市民；如果不能完成，就成为失败者。
受训者。让他做大部分的事情，保证可以让他成为可靠的市民。
失败者。需要对这个人采取一定的措施。如果不能有所改进就直接解雇，不要犹豫。
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