我们研究海尔公司的组织变革时（1999—2001年）就会发现，这家公司的董事长兼CEO张瑞敏在公司里的位置属于塔尖，他同样为自己的塔尖建立了一个类似于执行委员会组织层。后来，海尔公司对其塔腰组织层实施了大动干戈的改革，改革以前公司每个业务块独立，都设立完整的生产、财务、销售、物流、采购甚至进出口等等功能部门，自成一体。从1999年开始，海尔对整个组织进行了改革，公司所有的销售、物流、财务、海外业务都统一划归到四家独立公司机构之下，成立商流公司、物流公司、财务公司、海外推广公司等四家塔腰公司，这大大精简了原来混乱浮肿的塔腰组织层。结果，这一精简的塔腰组织促进海尔公司以更快的速度增长，2000年该公司的销售收入为50亿美元，但是2002年却高达80亿美元。
以上IBM公司、惠普公司、海尔公司三家公司精简塔腰的组织变革实践，遵循了管理学的常识：任何管理理论都是从如何把一个乱糟糟的事物处理得有条理开始的。
组织管理的先驱实践者斯隆，致力于改组20世纪20年代的通用汽车公司（斯隆任总裁），斯隆的改组计划名为“组织结构研究”，主要目的是使公司从生产儿童玩具似的汽车转成生产更适合成人使用的汽车。但是，斯隆更多的工作是集中在精简塔腰的改革，他把通用汽车公司的塔腰变成各个面向不同市场的下属机构，并且都变成独立核算中心，可以自由地制定战略。这样一来，通用汽车公司的塔腰组织不仅更加简单，而且灵活敏锐。1937年，斯隆成为通用汽车公司董事长，又继续花费了10年时间改造通用汽车公司的组织，贡献卓著。
英国石油公司（BP）通过创造经典的“T型管理组织”，有效地避免了塔腰臃肿的症状。20世纪90年代早期，BP公司号召所有管理者积极设想大量精简组织的绝招，油气勘测分部（BPX）的经理约翰·布朗（1995年成为BP公司CEO），竟然把它的公司组织一次性分拆成50个半独立业务单元。但是，各业务单元很快封闭起来，只顾及自己的业务，而不关心整体。1992年，公司建立了“同行”模型—同类业务单元管理者建立联系。这就是“T型管理”的雏形，横线代表“同行协作”，竖线代表“业务单元”。1995年，约翰·布朗就任BP公司的CEO，他在整个公司推广T型管理。从此，BP公司以它的知识共享实践而闻名全球。事实上，T型管理使塔腰组织更加简单灵活，而且开放共享。
致力于精简塔腰而取得成功的公司不计其数。宝洁公司在20世纪80年代增长率创下历史新低，剧烈的组织重整由此展开：关闭了全球1/5的制造厂，减少了12％的员工，耗资15亿美元。管理阶层大量减少，工作流程开始简化，结果呢？几乎所有美国市场的宝洁产品价格都下降12％以上，美国境内及海外市场的业绩与获利率随之上扬。
强生公司（Johnson&Johnson）则向来保持精简的塔腰。这家庞大的卫生保健品公司，最初一直把塔腰组织层次的规模控制在250名员工以内，而且每个层次拥有独立的管理机构。直到强生公司的年收入超过10亿美元后，公司才允许塔腰组织层的规模超过250名员工，一旦过于庞大时，公司就又会把它分拆或者整合。
戴尔公司的塔腰组织也比较简单，整个组织由3家公司构成，即戴尔电脑公司、戴尔风险投资和戴尔金融服务公司（MSDCapital）。戴尔电脑公司在全球除了6家工厂和两家研发中心之外，其余就是遍布世界保持合同关系的代工厂商、物流服务商等。无论是在战略层面还是在经营层面，戴尔电脑公司都没有大动干戈的构想，仍然保持一个简单的组织层次。但是这个简单的组织背后却蕴涵着野心：全球最大最赚钱的IT产品供货商，一个更商业化的公司！
我们也见过很多对塔腰臃肿视而不见的管理者，而有一家中国公司更努力让公司的塔腰臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0—80亿，然后再从80—0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，塔尖由不到200人增加到2000人，塔腰则完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。
这个疯狂的公司最终宣布破产。
管理者们！千万不要误以为塔尖、塔腰比塔底更加重要。谁都知道根基是公司建筑的要害。
事实上，大公司如果出现问题，往往是从塔底开始。经常有大公司的CEO对我们说：我们的决策非常及时，战略也非常完美，但是为什么我们却失败了呢？赶紧到塔底寻找答案吧。执行出现问题了吗？协调出现问题了吗？反馈出现问题了吗？
事实上，你的公司有什么样的塔底，直接决定公司塔尖组织的决策和创造，也直接决定塔腰组织的谋略以及采取什么样的制度。
受到军队的启发，斯隆把公司的管理人员分为统一指挥和现场实施两大类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）。这是在19世纪的大型铁路管理中就已经形成了的一种体制。德鲁克则认为，现代军队尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。斯隆在通用汽车公司创立了多部门的组织机构，他首先清除了杜兰特（通用汽车公司创立者）设立的许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门。结果，统一指挥层次在谋略上之所以非常成功，大多依靠了现场实施层次的执行、协调和反馈。
霍尼韦尔国际公司前任CEO拉里·博西迪和管理顾问师拉姆·查兰在《执行》一书中，非常客观地强调了执行的重要性，但是该书强调的执行主要是针对CEO而言。事实上，我们还是认为CEO仍然是一个重要的决策者，具体任务的执行层仍然在塔底，CEO更多是为了研究一种可操作的方法来促使塔底组织层有效地执行任务。
举一个小例子，IBM公司绝对是有着服务美誉的公司，但是为什么它在中国市场的服务要比在美国差一些呢？这并不是因为IBM公司的“国别歧视”，而是因为许多售后服务组织没有严格地执行，或者说中国市场缺乏IBM公司提供完善服务的条件。一般来说，优秀的创造或者卓越的战略，一级一级地向下传递，就会逐渐失真，如果一个公司的塔底组织层非常松散，那么这个战略“失真”的程度要高一些，反之则不会严重失真。“执行衰减”的理论告诉我们，塔底对于一个公司的战役能否最终取得胜利，有着最直接的影响，不然所有的一切都将是空中楼阁。在我们为何打了败仗的问题中，基于塔底的影响要比塔尖和塔腰还要明显。
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