我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。但是我很实际：问题仍然存在。但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于1988年杰克·韦尔奇颁布的解决项目。解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。
关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话——任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。建立于1626年，因1692年此地的巫师审判和纳森尼尔·霍桑的“七墙之房”而著名。巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在破坏这个机构、程序和员工的条条框框。
解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。起初的动机是要根除“老”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克·韦尔奇前的通用时代存在更多的官僚主义，但是这个项目很快就成为一个有效机制，促进变革，创造信任，发挥“新”通用员工的才干。
一个解决项目涉及10到100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。最后，顾客和供应商也参与进来。往往是由经理开始指定目标或者设置程序。目标不是要产生一个无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。他或她离开房间的时候——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里）——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。
促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。严格遵循问题/解决模式。这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人能够提供一些蓖麻油。规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定75%的想法。绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。
多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。如果你可以告诉老板你知道某个他或她不知道的事情——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。
我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克·韦尔奇当初引进它们时的想像。“解决”已经成为一个口号。当我们遇到一个愚蠢的政策或决定时，我们不再只是想简直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得过且过，我们会大叫“解决！”这已经成为一个代号，表示“这个愚蠢的决定没有任何价值，我不打算只是因为要做它或者某个人的要求就遵循”。解决项目给了每个人权利、义务和信心挑战任何人的任何可能浪费时间或精力的事情。
不要害怕反对——但要准备好提供解决的办法我指的是任何人。解决项目被如此坚决地当作一个哲学原则推行，以至于任何职位上很少有人愿意提出没用的程序，更没有人不按解决原则手册做事。
我认为通用的文案工作没有一张逃避解决项目的检查。团队会逐行逐个问题地检查表格，确定要求的信息是否100%必要。多亏了解决项目，我们取消了复印件、多余的签名、同意等级和所有其他令书面工作变得如此恐怖的多余步骤。这种精简过程为数字化时代扫清了道路，而解决时代之后数字化就流行起来。通向数字化的过程相对来说就没那么费劲了，因为一来许多障碍已经被扫除，二来通用的思维模式已经以变革为导向。多亏了解决项目，没有必要再向满足现状、满腹狐疑的员工大肆宣传变革和进步的好处了。
解决项目在通用的全盛时代已经基本结束了。现在已经有了其他热门的管理和变革概念，把解决的概念推到了背景的位置上。解决仍然存在，只是不再像以前那么风靡和狂热。其中一个原因就是已经没有如此明显的官僚文章了。低层次的语言果实已经被掐掉。今天无用的想法一产生，解决思维不经过正式程序就会介入，（大多数情况下）把它们一扫而空。我确实怀念那种斗争召唤“解决！”和我把无用的表格扔进废纸篓时那份欣喜，以及怀着罪恶感的喜悦用同样的借口扔掉一些书面工作或者精简那些可能仍然有作用，可是在工作中妨碍我的程序。
解决思维是分享权力的一种形式，给企业文化注入信任感，使其发展壮大，有力地推动了信任。我无法想像有哪个公司不会从尝试这个项目中获益。请相信我。 |
