杰克·韦尔奇很少为失误恼怒，至少对不再重复的失误不暴躁。做商业是个非常不完美的过程。杰克知道会犯错误，如果因为员工坦率承认错误或有胆量尝试结果却事与愿违而惩罚他们，远远不如从中汲取教训来得聪明。他通过信任员工来建立信任。
承认你的错误，但是要从中汲取教训你或许能猜得到，我对错误并不十分宽容——尤其是对我自己的错误。我会事后不停地告诫自己好几天。但是我不会隐瞒错误。我坚信完全坦白，这是我建立相互信任的技巧之一。每次承认错误的背后是愿意下次努力做好。
隐瞒错误——“继续向前”，如果你这么做——就会绕过学习的过程，而这个过程往往能将坏事变成有点价值的事情。一个执行官应该明白他或她的员工的优点和缺点——不是为了缺点惩罚员工，而是为了训练他们。按照每个人都认真负责的假设管理——如果实际并非每个人都如此——是非常危险的。而且，大多数直接报告关系（上、下、或者同级）的结构并没有留下太多可以隐瞒的多余空间。我认为如果不完全坦白，即使似乎隐藏得很好，也会悄无声息地侵蚀信任。大多数人都有非常好的触觉，能够辨别出团队的哪些成员微笑得太过或者一有声响就跳起来。如果我开始觉得有点战战兢兢，那么就知道是清理气氛的时候了。
我承认坦诚有时并不容易。以下是我最喜欢的一些经过时间考验的词语可以用于透露坏消息：在你从别人那里听到这个消息之前……
你听了可能会想杀了我，但是
你有心理准备吗？
事情可能会更糟糕
听起来可能没那么坏你会明白其中的道理：吸口气熬过去就成。我惟一做出的让步就是时机。我可能要等待最合适的时机透露消息。几年前，我忘记把支票寄给IRS，这个失误导致杰克·韦尔奇多花了几千美元。我遵循他的会计简单而直截了当的建议，把表格寄到专门的地址。表格寄出去了。但是，我没有注意到第二行规定中提到表格里面要夹上支票。如果我马上坦白，那么杰克就会在去日本的一次重要而忙乱的旅途中听到这个消息。我选择等到他在回美国的飞机上坦白。这个计划不错，除了IRS的通知复印件寄到了他家里，结果他知道这个消息比我的计划要早一些。“你为什么当时不告诉我呢？”成为一个不可避免的问题。我能做的只是懦弱地解释我正在等他把更重要的事情处理完再说。“至少没有罚款，”我补充说，“只是多缴了税金和利息。”
毫无疑问，我的完全坦白延后了，超出我平常的期限。迟八个多小时有点多。作为惯例，如果事情不紧急，我会等到当天下班。除非需要杰克快做决定，否则没有必要打断正常的事务流程。我用这种延后几小时模式来承认错误，在喝一杯冰马提尼大约一小时前更好地处理这种“本来可能会更糟糕”的事务。
要获得信任你必须给予信任。我一直重复这一点是因为它如此重要。在所有存在的工作关系中，只有员工和他们老板之间的关系是如此依赖于信任以至于最微小的瑕疵或缺陷都有可能造成灾难性的破坏。
这就给双方造成很大压力。好的经理人必须允许员工全权代表他们并能容忍其后果。相应地，员工必须采取已确立的议程，赋予其首要的个人和职业重要性。如果等式的这两方不存在，那么这种关系可能不会立刻破裂，但是可能就不会像——在我看来，本来应该，能够而且必须的那么牢固、有效率、令人满意。 |
