平均一周有三四天，杰克不在办公室而在路上。旅行是他跟通用王国辽阔多样的疆域保持联系的一种方式。照情理，你可能会问：电话坏了吗？还是电子邮件系统坏了？答案是电话和电子邮件没有面对面，人对人的接触能产生那么多活力。
我刚才说过我的力量源泉来自员工。你可以把这个道理适当改动，用在杰克·韦尔奇身上。他多次说过通用致力于塑造优秀灵活的创造优秀产品和服务的员工。在他的回忆录中，杰克给通用起的绰号为“员工工厂”。这里又一次颠覆了彼得·德鲁克的理论，通用确实是一个嘈杂的工厂。杰克几乎不需要什么借口就打好行李，爬上公司的飞机。当他来到各个地方——克利夫兰、亚特兰大、巴黎，任何地方——就会气势汹汹地迅速抛出问题。我记得有个可怜的司机在路易斯维尔机场接我们，结果被一堆问题狂轰滥炸，问题五花八门，从天气预报，交通状况，当地体育队到人们去哪里上学。这是杰克提前演练一下机关枪式拷问的技巧，杰克总会用这一招了解我们的主管在花时间和资源做什么，并且迅速提高能量指数。没有什么比你的总裁喷射一堆问题更令人肾上腺素加快的了。
我相信虽然许多来访的高级主管不介意，甚至期待能产生一点敬畏崇拜之情，但杰克·韦尔奇就无法让他们产生这种感情。杰克要创造一种直到他离开还持续的震荡和兴奋。活力激发活力。因此，富有活力的领导会用自己的活力创造更多他人的活力。这也有榜样的因素。杰克教会了他的下属们如何经营富有活力的企业。他希望下属学会提问题——大量的问题——然后仔细倾听答案。杰克并不想当场用问题难住员工。他直接从第一线的员工那里获取信息，他知道没有比这里更好的让主管自学的地方了。如果有人吱吱呜呜或似乎没有掌握他的职位应该熟悉的事实，杰克也想知道原因。
这种示范传遍了整个领导层，一直到所有员工。杰克会尽可能经常地在旅途方便时参与某个部门的预算审核或战略会议。这给了他一个机会，公开用行动而不只是用语言表明他这么多年来一直提倡的政策。他最喜欢的一个行动就是脱离某个厂正式指引的旅程，而是挑一个看起来懦弱的工人问些基本问题，例如这个工人做什么和工作时间有多久了。韦尔奇的风格和魅力简直令冰都立刻融化。或许意识到杰克的平民出身，蓝领工人们都喜欢跟他交谈。经常是一个工人沉浸在通用“无界限”文化中，回忆起解决时代残留的遗迹会引出他正在面对的问题。杰克仔细地听，但总是会回答：“你做了什么来解决这个问题？”
个人解决问题——而不是高级管理层做他想传递这样一个讯息：应该由个人而不是高级管理层来解决他们自己的问题。当然，杰克负责，但是他想要第一线了解应该做什么的员工介入，找到一个解决办法，而不是依赖高级管理层，因为他们想出的方法就不如那些近距离发现问题的员工想出的办法高明。
每当他像这样把问题抛回来，问这个工人做了什么来解决这个问题，你几乎能看到就像一盏灯泡亮了，这个工人自言自语道：“我？哦，我想可以跟……谈。”
到那时——我这里回忆的事情大约发生在1998年或1999年——由于杰克·韦尔奇毫不疲倦地宣讲，观点共享的主题已经深深植根于新通用中，工人们的想法有充分的机会被倾听和认真考虑。观点共享成为一个真理以至于最后如果你不跟他人分享观点或打击别人的想法，就会遭到批判。谈到变革。1980年我加入通用不久，向一位主管指出让每个部门都买互不兼容的技术产品（第二章曾谈论过一点）是多么浪费。员工都在抱怨费尔菲尔德的硬盘或软盘无法跟克利夫兰或路易斯维尔用的兼容。我的部门经理冷冷地盯了我一眼说，“回到你的位子上吧”。他不想听。今天，他就会听取我的意见而且可能认真考虑。在新通用，他无法阻止我说话，除非我已经得到一个满意的答复。员工不会再安安静静地回到自己的座位上了。他们不能容忍管理层对他们的正当建议置之不理。
如果阻碍下属的意见传达到你的上司那里，那么必定会妨碍你迅速管理上司。让他们畅所欲言：建议，抱怨（总是伴随着一个提议的解决方案），好消息和坏消息。切合实际的观点和信息是宝贵的财富。把你自己变成一个管道，输送你的老板要知道的任何信息。 |
