训练自己的弹性是可能的——有点像掌握渡火赤脚在灼热的炭灰上行走的一种仪式。的艺术。这主要跟态度有关。当出现某个问题时，我会告诉自己无论发生什么，虽然可能不方便，不舒服，某一点上剧烈疼痛，但是就整体而言却无大碍。每当碰到坏运气时，我都会安慰自己，相信星期五最后就要到了，而下个星期一我就有机会摆脱过去，迎来更好的开端。
实际上让我变得坚强有弹性的一个烦恼就是（现在仍然如此）杰克·韦尔奇最后一秒改变计划的习惯，这些计划安排本来都是提前几周就经过他赞同，而且都是耗费好几小时才确定下来的。要在这种事情上变得有弹性，我首先需要从心理上分析他的行为。跟急躁不同，这个毛病可不能归咎于他母亲，都是控制的问题。你可能记得在第一章中，我提到我跟杰克·韦尔奇的工作面试。我当时没有提到的一点——因为我想在这一章中讲——就是我们确实简短地讨论了一下他对于助手是否能够管理他日常事务的担心。简而言之，他不想要一个想管理他生活的助手。这很不错。我当时向他保证，我没有兴趣管理他的生活，只是想尽我最大努力支持他。他怎么选择管理自己的生活是他自己的事情。
让我深受其害的是：正式日程表。从安排飞机和机组成员到精确地计算杰克约见的人的日程，要衔接好方方面面。如果其中有一方面变动，其他的方面都要受影响。令我心烦的不是变动的行为，而是浪费的时间。
14年来几乎每周，我都会碰到杰克看着当时的日程表——当周或甚至当天正在进行的日程——然后做变动。他可能宣布自己不按计划前一天晚上离开了而是第二天早上起程（或其他类似的变化），因此要取消清早的会议，开始手忙脚乱地准备交通问题。难道这种决定不能在我起初跟他确认日程的时候说吗？除了最后一分钟的紧急情况和意外事件，这是可以避免的。我过去常常为此深呼吸，然后及时地学会忍耐，把这种事情归咎于他欠缺控制。而且，我逐渐认识到，他的时间观念是任何超过一两天的事情都相当于遥远的将来。他活在现在。我有必要几周前获得他的许可但他却不然。他只是无法集中于如此遥远的计划，因此就给我一个暂定或临时的赞同回答。当事情进行到现在的范畴以内时——有时马上就要发生了——我才得到问题的真正回答。
搞清楚杰克的思考过程是否令我的日子轻松点了呢？答案是否定的。我仍然得提前安排日程，原因很简单：以免涉及的其他人到时候没空。如果运气好，我可以保住60%或70%的日程表按计划进行。这教会我如何熟练地制造借口。在公司内部，我对通用的员工只是说，“我们不得不改变计划”，没有任何解释。这么做时我总是很容易察觉电话线另一端正咬牙切齿或低声嘀咕，对此我深感抱歉。
通用的地面交通组冷静地处理这些最后一分钟变动。部门主管约翰·苏利文属于什么都能应付的人。1996年夏的亚特兰大奥运会时他就向我们所有人证明了这一点。那时杰克突然取消了之前几周就做出的决定，不用巴士送通用董事会成员以及其他贵宾从一个活动赶赴下一个活动了。这并不是说我们的贵宾似乎从来没有乘坐过巴士。但是杰克想用大篷车取代巴士，他是在代表团到达的那天早上想出这个主意的，当时从基韦斯特市到里士满市的所有大篷车都被征用了。当苏利文得知计划变更的消息时表现得非常绅士，尽管他完全有权利发脾气，几小时后我们就得到了大篷车。他应该写本自传，谈谈他怎么做到的。即使约翰从底特律生产线上把刚制造的整队大篷车都买下来然后空运，我也不会奇怪。
同理，这种安排的变动牵涉到我们的一个公司时，我打电话时开场白会是，“请别犯心脏病，但是……”电话另一端沉默的长短可以精确地说明将会造成的混乱的严重程度，会打乱别人的假期、足球赛、看牙医、精心安排好的会议。为了减轻打击，我会说，“他有别的事情冲突了”或者“他只是走不开”。但是在通用外部，突然变更计划需要妥善处理。通常我会以意外紧急情况作借口，这招会管用，因为大多数公司基本都经历过意外。有时，我会暗示是我把事情弄砸了。 |
