前言

“全球化”加速了企业间的合作与竞争，也促成了这一个竞逐资源的赛局——不论是自然资源或是人力资源，在这个以创新与科技组成企业主要产品与服务的年代，想要在市场上占有一席之地的企业，必须要能够吸引并留住最优秀的员工。为了不断创新与持续成长，企业必须前所未有地努力与人才交融，因为唯有那些能赢得优秀人才向心力与承诺的企业组织，才能在市场上持续的创造并传递长久的顾客与股东价值。

即使人才资本的竞逐其本质与重要性在不同国家仍有所差异，但这个趋势已随处可见。在许多西方国家，战后婴儿潮的届龄退休将在许多产业中造成大量职务的出缺，在欧洲这个趋势又因为人口出生率偏低及移入人口少而更显严重；在中国许多城市地区，由于过去实施的一胎化政策造成了各方面技术人员的短缺。其中台湾地区，过去几年人才受大陆磁吸效应而外流的比率显著升高。这些劳动力结构的显著改变，复受到整个教育体系的转变而更加恶化。举例，在美国、德国及日本，每年自科学与工程系所的毕业生百分比率仅有个位数字，远远低于中国及印度的数字：其中在中国台湾地区，许多专业与技术人才的毕业生的供给早已短缺、却又受产学界间知识与技术存在落差、与学生延长就学而延缓就业等因素，使人才短缺的情形更为严重。这样的趋势再次的警示着我们，未来人才短缺的市场态势将大不同于以往。

这个竞局在其它层面也同时逐渐转变，职务将不再是静态的了。企业为了赶上技术创新所带来的复杂性与速度，必须持续且更加灵活的训练与发展其员工：员工则需要在生涯规划与才能发展上更具弹性，组织也必须更能弹性有效的配置企业内各种人力的资源。人们必须在跨科际领域、跨部门、跨地区间互相连结整合，以满足企业高决策品质与快速执行的需求。

鉴于现今市场人才资本的竞逐，企业不能仅以高薪做为吸引人才的唯一筹码。过去的经验与教训告诉我们，尽管我们以高薪、分红与配股等优渥的条件吸引人才，但愈来愈多难以满足的员工相继离职跳槽，已造成企业无法计算的生产力损失，而面对现今人才市场的竞争，这些传统且短效的抢人才方法，均不得不宣告黔驴技穷。
企业因为人才市场的转变与竞争，发动了“抢人才大战”（war for talent ) , Deloitte 对此保持不同的观点与看法，因为即便是采取传统的最佳人才召幕策略亦不足以应付未来的危机。以优渥的薪酬与签约奖金作为求才留才的策略经常很容易的就被竞争者给化解。因此，一个更深思熟虑的应对策绝对是必要的——即必须能吸引重要人才，但更重要的是所雇用的人才须能为公司带来具竞争力的弹性及生产力。许多业界以聘有丰富人才而闻名的公司如赛仕电脑软件（SAS）及西南航空（Southwest Airlines ）公司便不是选择加入那些喊价的战争，而是凭借独特且卓越的人才策略来吸引优秀人才争相加入。

Deloitte 的这份报告，将以一个令人深省的角度来探究这个眼前逐渐成形的人才危机。

开始了解你的关键人才

尽管就业市场充满无数的失业劳工，许多地方却仍然存在着严重的人才短缺现象：不论是投身教育下一代化学家的老师、深入社会各个角落的医疗保健护理人员、兼具技术与团队整合能力的设计工程师，或是了解中国市场的资深行销人员。 尽管求职履历表堆满在企业招募人员的左右，但企业仍然竭力于在茫茫人才市场中找寻那些能造就公司年成长率从10 ％提升到20 ％、或那些能转亏为盈的人才。关键人才本来就稀少，而且将因为战后婴儿潮届临退休与持续拉大的技能落差而变的更为缺乏。

这里所谓的“关键人才”是指那些能对企业经营绩效产生“非筹比例贡献” 或能创造“高于平均” 之顾客与股东价值的一群人或个别员工。对于企业组织来说，关键人才拥有高度开发的技能与深度的知识—不仅是对于其职务内容本身，且同时包含“能在企业里真正实现” 的技能与知识。没有这群“关键人才” ，企业组织将无法落实并达成其竞争策略。

关键人才并非必然指那些公司里的“明星员工”或领取最高薪酬的资深主管们，其实我们谈到的更经常的是名字不会出现在财务报表上的一群人，如同那些投入研发与临床实验、成功地开发出畅销药品而大幅提升药厂业绩的那群人。

研究显示一个企业的“明星员工”经常是最容易被竞争者挖角且通常比较不会久任的员工。此外，一个针对投资银行业的研究发现：这些从其它公司挖角而来的明星员工，很少能在新的组织内维持其以往的绩效水准。
当关键人才的知识与技能短缺时，人才招募的大战于是爆发。许多领先的企业会在这场人才争夺战中采取较为不同的战略，他们不会屈从于喊价的竞赛，因为深知那些追求高薪的明星员工迟早会在另一个祭出更高价码的企业吸引下再度离职。而他们也不愿意用调高薪酬的手段诱使员工留任，因为他们了解以金钱作为激励因子是无助于长期的组织承诺，且更糟的是他们的难以满足常会感染其它的员工，真正了解人才的企业绝不着眼于如何以金钱来吸引或留住人才，相反的，他们会在人才真正关心的议题上尽全力的关照这些人才，好比说：让人才真正投身于热爱的工作内容、让他们在工作中有不断成长的机会、迎向新的挑战以及和同事们有优质的互动关系。

谁是“关键人才”

关键人才的本质在不同产业与组织有所差异，举例，在大型的医药产业公司里，“畅销药”是促进企业成长的最大动能，2004年，辉瑞药厂（Pfizer）的前10大产品分别各为公司创造了10亿美元以上的营业额，无庸置疑的，辉瑞对于成就这些药品的研发与临床实验的人员投入相当多的专注。

而对于年营业额超过240亿美元的联邦快递（FedEx）来说，一个分析报告提出，收送文件与包裹的快递人员对于企业营运的关键性则超出将文件包运送各地的货机驾驶人员，其原因的快递人员除了是其直接接触客户的第一线人员外，更必须经常对于如何维持整个派送环节的效率做出正确的判断，好比说必要时重新安排陪送路线或最多能够为客户的包裹等待多久等等。

关键人才的关键时刻

几年之内，将会有两个新兴的趋势迫使企业组织必须史无前例的开始重视他们的关键人才。首先，2008年开始的战后婴儿潮的退休时期，而且企业组织将会很快的感受到这样的动机。例如在汽车制造业中，接下来的五年内将有40 ％的经理人员将会符合退休的资格。在2010年前，加拿大、澳洲及美国的政府与公家机关中至少会有三分之一的人员即将退休。

根据学术团体对国内某钢铁业进行的研究，其员工之届退潮高峰将介于2011 年至2023 年，期间每年退休人员数约占总员工数之百分之五，12 年累计退休人员总人数将高达公司总人数之六成。有学者预估，八年内我国每年退休人口数字将达到2003 年时的八倍。同时，这些退休后的高龄人口会逐渐增加对目前医疗保健资源的需求，使医疗护理与药剂师的缺乏情形更加严重。

成功企业的高管对于逐渐紧缩的人才供给感到忧心。他们将“企业是否能够获得足够的高阶及专业人员” 视为“最需关切的事”的比率比那些较不那么成功的企业高管高出两倍。

其次，许多学校也将难以供给企业足够且符合资格的毕业生；学校必须面对的是如何确保平衡毕业学生的质与量、如何拿捏技职与普通教育内涵的不同取向、跟上科技及产业需求的脚步。以及如何在维持学校营运与品质之间的取舍等等问题。

美国国家教育部预估，由于科技与技术的成长、产学差距的持续扩大等因素，21 世纪的所有工作机会中有60 ％以上职缺的技能与知识要求，仅存在于现今20 ％的就业者身上，显见未来人才供给上的危机。

令人失望的全球劳动力统计数字

截止2008年，相当丰富的技能与经验将会逐渐的从就业市场中消失。对北美、欧洲及亚洲的战后经济重建做出重要贡献的战后婴儿潮第一批的成员，迈入62 岁的届退年龄。在接下来的15 年中，劳动力人口的组成结构将会形成50 岁以上占总数的近八成。正如管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker ）所曾提出：老年人口的持续膨胀与年轻人口的供给紧缩两种现象的交会，将会是自罗马帝国时代之后人类所未曾经历过的年代。

人才的短缺不是仅因战后婴儿潮届临退休所造成，持续扩大的技能落差使人才短缺的情形恶化。美国在基础科学与工程等领域的例子正是如此，根据美国太空总署的预测，全美大专院校在1998 年至2008 年间仅能供给198，000 个毕业生，用以填补在这段时间内因退休所产生的两百万个职位悬缺。这样的趋势与效应将会持续，并且逐渐促成一个全球人才市场的形成。

“我们即将面对的是一个在人口统计学上真正的劳动力供给短缺，而这个短缺会让我们了解到1990 年代末期时所遭遇的短缺仅仅是个小问题。”

——安东尼卡奈维（Anthony Carnevale ) 美国前国家劳动政策委员会主席

在如资讯科技与医疗护理等其他特定领域的教育，学校显然无法满足市场的需求，连带严重的影响市场内符合标准人才的供给。此外，造成这个现象的另一个重要因素，就是逐渐走下坡的教育品质。许多学校并没有跟上企业组织面对科技变化与复杂的快速脚步。

同样的，国内也面临类似的问题，尽管由于数年前专科改制大学使国内高中职毕业生顺利进入大专的比例大增，但在大专程度毕业生充斥的就业市场中，企业组织仍然感到素质符合需求的人才难寻，或认为业余大学毕业的学生对企业组织经营环境的了解与工作所需的知识技能仍显不足。

结果：逐渐减少且素质降低的工作者（特别是需要较高等技术与教育的领域）。想要扩张并强化人才资本的大型企业组织势必得要采取行动来弥补这些技能的落差。

与组织逐渐疏远的员工

一波波的裁员、来自雇主的各种要求、对工作不再抱有期待，以及那些让员工日夜难以自工作中解脱的科技，早已让员工感到受够了。在民意调查专家盖洛普( Gallop）公司一份针对英国劳工所做的调查发现，八成以上的人对于自己的工作缺乏认同与承诺，而其中又有四分之一的人处于与组织日渐疏远的状态；这种员工与组织及工作逐渐疏远的现象。将会形成组织里一股腐蚀的力量。这些逐渐疏远的员工降低生产力、增加流失并且影响周遭同事的工作士气。估计每年已对这些国家的企业造成巨大的经济损失。

经营管理人员该如何降低这些筋疲力尽以及士气低落的员工所造成的潜在损失呢？协助员工们有效的管理超载的资讯是一个重要的环节，提供员工能以最有效方法完成工作的工具与方法也是。对员工的工作内容与工作环境进行适度的调整与改善，同时确保关键员工被有效的培训及适当的配置于组织中更是重要。

另一个造成员工疏远极为关键但经常被疏忽的环节是工作环境中的人际关系。近期的一些研究显示影响员工绩效与士气最显著的因素极有可能就是不健康的工作环境。对付员工工作不满意的最佳切入点可能牵涉到管理者的自我反省。

 造成员工离职的首因经常直指他们与主管间的互动关系。与其一头栽进尝试以科技的解决方案来改善员工工作超载与压力过大的情形，企业组织不如借由检查那些身负领导责任的主管们是否有效的被培训与配置，来作为人才管理策略展开的第一步。

当前人才管理方法的缺憾

当劳动力紧缩时，大部分的组织会开始向外部猎才来填补企业内的关键职缺（聘用Acquisitinn ) ，并且试图说服既有员工留在公司内（留才Retention ) ”这些企业提供金钱报酬、各种津贴以及新的挑战。 但这些手法仅仅是如同不经思考的反射动作，而称不上是个清楚的“策略”。这些方法有的时候的确有效，但通常却仅是延缓、有时甚至加速一些优秀人才不可避免的流失”

特别是大部分的公司花了太多注意力在“聘请人才” 这个前端的过程。典型的美国公司花费不訾的去招募一位十万美金年薪的专业人员，却在人才到职后每年花不到1/50 的聘用成本投资于这个人的培训上。 这样的现象可以理解，毕竟拨个电话给猎人头公司再到网路上刊登个职缺远比“培训” 某人接任特定职缺，或是面对办公室政治重新调动某人来的容易许多。

但事实上，这样的捷径反而耗费更多企业成本。更换一个员工的平均成本约在其平均薪资的1.5 倍左右，且新上任的员工通常得花个一年以上的时间才能完全掌握他们的工作与发挥应有的绩效。 此外，一家仅着重于应聘外部人才的公司常常让内部的候选人感到不受倚重而丧失了对组织的承诺。

常用的留才方法也经常是有问题的，通常这样的手法被像是“人员流动率” 这样过于简单的衡量指标所驱动，但极有可能每年看似稳定的5-10%人员流动率实际上隐藏了，真正关键人才早已大量流失的事实。再者，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。 在离职面谈里，离职员工经常因为顾及双方颜面或希望保持好聚好散而不愿意说明自己离职的真正原因。而当就业市场状况不好的时候，企业组织很容易就留到一群没有组织承诺的员工。

于是，仅仅专注于人才管理的始末两个端点（应聘与留才）而不注重中间培训与配置的过程，企业组织就恰巧忽略了关键人才最为关切与重视的环节。 这种情形一旦发生，企业组织的人才就会不可避免流失，而在市场人才短缺的关键时刻将自己陷入绝境。
 
根据美困经济评议会（The Conference Board ）的一项研究，当问到员工对于雇主有哪些期待时，排名前三的回应是：

1 ．有趣且富挑战性的工作
2 ．开放且双向的沟通互动
3 ．成长与发展的机会

    那金钱的报酬呢？研究中发现金钱的报酬排名远在第八位。 这不出人意料，因为奖励与表彰必须与组织及个人的价值与目标相互接轨。 数十年来的研究都指出，当奖励与表彰制度出问题时，金钱的报酬就会变成员工最关注的事了。

传统的人才管理方法

许多企业组织在人才短缺的时候会将心力集中与关键人才的“应聘” 与“留才” 。 这种仅将心力集中在始末两个端点可能是会有问题的，原因是这样，一个从头到尾直线性的过程，常常让人才一旦被应聘进入组织或专案之后就被忽略了。 人才进入组织后就像是我们经常听到的“一个萝卜一个坑”。 就像是被塞进一个个孤立的鸽笼子，而不再有被重新部署的机会。 事实上，人们希望在工作中有尝试新工作与新角色的弹性，而组织也相同的需要根据应市场需求而弹性改变。

吸引人才与留用人才确实是重要的结果与指标，但是人才管理策略要能有效， 必须要能集中在产生最多价值以及员工们（即人才管理策略的[顾客] ）最在意的事情上，也就是人才的“开发”、“部署” 与彼此间的有效“连结” 之上。

现在就开始培养人才—— 一种心态的改变

越来越多如微软、西南航空及赛仕电脑等这些成功的公司，在人才市场上瓜分到比他们应得的更大的一块地盘，并且透过一些相当独特的方法，持续进行高绩效员工的培训，以便他们在未来可以担任更重要的职位。在开始对外招募人才之前，他们会优先在组织内部寻找是否有在经验与志向上，能符合企业策略展开所需要的员工。 但这并不表示他们忽略从外部应聘引进人才，他们确实也注重人才招募，来支持企业达成积极的成长目标。 但这些企业一直以来较低的员工流动率，使得企业可以不需花费太多心力在于如何补救人才跳槽与流失的问题，而可以将多出来的时间专注于如何使企业变的比对手更具竞争力。

当市场上对人才的争夺逐渐加升，组织必须对于如何管理人才重新加以思考。 首先，企业必须辨认出那些在过去及未来能驱动企业成长的关键人才区域，然后，企业必须扬弃以往仅仅注重粗糙指标及结果的“应聘与留才” ，而将其心力专注于几个关键人才最为关心的焦点：有效“开发”、协助员工培训其达成个人及组织目标的能力：有效“部署”、协助员工潜质得以一展所长的历练机会、有效“连结” 、协助员工能与可共同努力达成绩效与目标的工作群体紧密互动。 一旦这三个焦点能做到，人才自然而然的被吸引、也自然而然的愿意留在组织里继续快乐的工作。

Deloitte 人才管理[开发• 部署• 连结」架构

与各项人力资源管理及发展方案相互整合，“开发”、“部署”、与“连结”架构应是一个组织人才管理策略的核心，借由聚焦于这三个主要元素，企业将能有效的累积组织能力、凝聚组织承诺、并促进工作与人才的互相接轨，进而改善组织营运绩效：当这样的状态一旦达成，人才将自然而然的被吸引、且更愿意长久留任在企业当中。

开发

人才的短缺将会迫使许多公司重新审视他们是如何发展其关键员工的。找到忠诚且工作努力的员工就可满足企业组织需要的时代己不再，现代的组织需要一群有着高度科技素养、创新、弹性、具全球视野以及优异的沟通协调及团队合作能力的人才，能共同合作并有效的分析解决复杂且快速变化的各种运营问题。

    即使花费更多的时间在训练上，这样的技能仍然很难成功的养成。正式的训练在员工缺乏关键技能与知识时的确很重要，但即便是提供全年无休的线上学习，对于一些面临复杂且具时效性问题的员工，课堂训练或线上学习都还是鞭长莫及。

    相较于借由传统训练将更多的咨询推送给员工吸收，更重要的是让员工学会“如何学习”。 就好比一个必须对其客户的运作、自己公司的运作、以及其策略联盟的运作都要了如指掌的运营主管，已经无法对于公司内各个产品或服务都有著深入的掌握与了解。 重要的是，他必须知道从哪里可以获得所需的资讯、或是该要向谁询问。

一项麻省理工学院知名的研究显示，当人们寻求解决问题所需的资讯，倾向于询问同事的人数比上企业内网路、资料库或企业资讯系统查询的人多上五倍。

其他几个针对社会网络的研究亦显示：“你认识谁”逐渐变的远比“你知道什么”来的更为重要。
“开发” 是指提供员工职务所需的实务学习机会，这些学习机会不是指传统的课堂学习或线上课程，而是指一些能激发员工潜能的“实弹操演”以及从同事、生涯导师等身上获得的学习经验。

“部署”是指借由深入了解关键人才根深的技能、志趣与知识等、找出他们在组织内最适合的位置、修整工作设计与环境使这些人才得以发挥其绩效。

“连结”是指提供给这些人才适当的工具与指导以建立有助于个人与组织绩效达成的网络改善人才之间的互动关系。

开发关键人才的最佳途径就是让他们得以在实务中共同解决问题的过程里相互学习。美国创意领导中心（Center for Creative Leadership ）在十多年前所进行的一项著名研究中发现，给予极具挑战性的任务以及与他人日常的工作互动，对于成功领导者的发展与培养，远比那些正式的训练来的更为重要。

当高管们被问到一些促进他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人指称是他们曾受过的正式专业训练。而有12%的人指出是他们过去在业务上所犯错的学习经验，另外有12 ％的人指出是过去负责的专案因范围改变所带来的挑战，也有相当高比例的人回答最佳的学习是来自于与同事与主管间的互动。

哪个情况下人们学的最多？
67 ％与同事一起努力完成某项任务
22 ％自己独立进行研究
10 ％当同事单独为我说明
2 ％藉由阅读手册或教科书

人们在面对极具挑战性的任务中学的最多--那种将他们稍微放在安逸情境以外的[实弹操演]经验。他们籍由实际面对与解决真实的问题而非仅仅思考一个假设性的问题而获得更有效的学习。人们也经常从他们所信任的人身上获得学习，好比说老板、部属、同僚或是不论组织内部或外部的生涯导师。

部署

若人们在极具挑战性的工作中得以成长，他们将在一个能够释放其热情与潜质的工作角色上，佐之以适当的工作条件与环境，方能有最好的绩效表现。对有些人来说，弹性的工作安排会是让他们对工作更加投入的关键。有些人对工作内容大致满意，却仅因工作里30%的不满意而促使他们开始对外寻求其他机会。有些人单纯的就是被摆错了地方。因此，他们的工作绩效受到拖累，仅是因为没有足够的动力或欠缺成功所需的能力。但一个企业组织无法让所有的人都欢欣满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，在关键人才区域内人才的自愿性离职或流失对企业组织的策略可能造成很大的危害。

当人才配置是关于将适合的人放到关键的职位或专案上。但并非一旦完成配置而就停止了。企业组织必须持续的关注于关键人才并确保他们的技能、志趣与能力随着策略性的目标而退化。有时这或许意味着工作本身设计的再评估，就如同优比速公司对于快速人员所做的。有些时候，这或许意味着借由虚拟办公室或弹性工时等方式，来重新定义工作环境与条件。

让人员更能机动调度的需求

传统的“生涯阶梯”因组织扁平化而逐渐缩短，失去了向上攀升晋级机会的员工，需要籍着更多横向调动的经验来满足挑战与成长的需求。为了满足这样的需求，企业组织需要扩大他们对于“晋级”的定义，并且提供员工更多种可能的生涯发展路径——提供跨部门、跨事业单位、跨地域甚至跨专业领域的调动机会。企业组织应要能够建立一个透明且流通的内部工作市场，并借由鼓励人员内部的调动、组织可以激发员工更强的凝聚与投入，并使整个组织更具有策略性的弹性与活力。

人才的正确部署同时也是指帮助那些被放错位子的人。所谓放错位子并不是指那种欠缺工作能力的情况（虽然有时经常是这样），确实许多拥有技能的人们经常被不当的配置，部署在不是他们最有热情的工作里。就好比说在大银行里一个擅长于复杂运算的“数字天才”，但他真正感兴趣的却是在策略层面。很不幸的是通常这样的员工会逐渐的被定型在既有的职位中，如果他们不离开原本的公司，这样的困境将几乎是无法突破的。
类似的配置，也常发生在员工达成某个目标之后会希望能够尝试其他新的挑战，大部分的组织仍然倾向于将员工留任在他们原本的位子上。因为仅仅基于人员的潜能而非基于他们的过去资历就聘用或调动他们的确是风险较高。但是邀请有才干的员工共同探讨这些职涯的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被挖角到竞争对手那去有更高的风险、或付出更多的成本。

总体来说，人们具有从事多样工作的能力。只要拥有适当的经验、支持与良好的连结，人们倾向于被那些可以激发他们工作热情的角色所吸引。人们在真正找到一个（甚至两三个）他们最适合的角色之前，尝试去扮演多种角色的情形并不是不寻常的。较于那些在九岁大的时候就立志的想当飞机驾驶员或医生的人，更多的人一直到三十岁还在试图寻找他们真正的志趣。的确，人的兴趣与目标随着时间而改变。 但整体来说，人们除非真正有机会亲自去尝试、感受与体验，否则很难找到自己真正最适合且热爱的工作。

像是赛仕电脑与微软这样的公司就是适当地运用每年的调动机会，不遗余力的协助他们的人才为自己找到最佳的立足点。那些协助优秀人才适当的重新配置的组织，通常会赢得员工的心。如果能够达到双方都满意的方案，组织立刻能够赢得员工的心。即便短时间内无法达到完美的安排、即便优秀人才选择离职，组织仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案会包含一个与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，经常让为开拓新局而出走的员工，有机会带着充沛的精力与全新的视野回到原本的组织内继续服务与贡献。

连结

很少有工作是可以隔绝而独立的被完成。大部分的工作完成都需要组织内外其他关键人员的支持、协助决策与知识的投入。当问题变得越复杂时、就会需要更多的通力合作，此时你“认识谁”就会变的比你“知道些什么”来得更为重要。

为了要在现今复杂的组织中有效增进绩效，领导者们必须协助组织里的关键人员们建立丰富而多样的人际网络。人们经常仰赖于非正式的人际网络来使工作完成，芝加哥大学与史丹佛大学数十年来的研究都验证了一个人社会网络的强度及广度与其影响力或社交资产是极有关系的。而社交资产又决定一个人能否具凭获得资讯、与人协作解决问题、达成目标的整体能力。

人们经常说在工作里70%的知识是我们借由非正式的网络中所学习到的，一个在Xerox公司很知名的研究发现，大部分的负责维修影印机的服务工程师们是早上一起喝咖啡时从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成、但经常被人们忽略的维修手册上所学得。

麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。研究发现：工程师及研究人员会求助于他人来获得资讯的倾向、远比尝试从档案及资料库中获取的倾向高出五倍。而社会网络丰富的人们有能较快解决问题、获得较好结果的倾向。这里所谓社会网络丰富的意思不是指人们必须与其他的人们都要连结在一起，人们经常对于被邀请参加更多的会议、或需要回复更多电子邮件这类的事情相当抗拒。

然而，要让人们与适合人与知识相互连结必须采取更有效的手段。与其碰运气让人们自己建立这样的连结，企业组织可以采取很多方法来增进员工间互动的品质与知识的交流。好比说鼓励有着共同的任务或兴趣的人们自行组成“实务社群”就是一个很好的手法。

工作大部分是在组织架构图之外的非正式网络中进行着，而在这些网络里将人们凝聚在一起的因子就是相互的信任。

员工在非正式网络里互动的品质也对其工作绩效有很大的影响。 维基尼亚大学的Rob Cross 与密西根大学的Wayne Backer 对于了解社会网络的特性是如何对个人及组织绩效产生影响有着很大的突破，在他们的一项研究中发现，人们在互动中所相互传送的“活力与能量”比互动中所带来的资讯本身，对于绩效有着高出四倍预测能力。 因为人们在仔细聆听、尊重别人的需求与观点、以及对问题立即回应的这些良好互动中，产生了相互鼓舞的正面能量。任何人只要回想个人过去的经验，就不难理解劣质的互动关系会对我们的工作绩效带来多大的负面影响。

适当运用的社会网络分析能协助领导者，达成购并后的更成功的整合、为关键专案找到所需的专业、或强化领导团队的执行能力。它能协助辨认高绩效与较低绩效员工在社会网络的差异或是知识技能上的落差。正因如此，它会是企业组织开发与部署关键人才相当有用的一个工具。

人才管理“开发” 、“部署” 、“连结”的架构是相互连接且良性循环的。对其中一个环节的改善会自然地对其他环节产生改善的效果。正确的履行一个均衡且整合三个环节的策略，将可以有效的增进人才与组织的能力、志趣与工作的有效接轨以及产生员工对组织的承诺，进而更有效的驱动营运结果与绩效。

然后如何？

人才管理“开发”、“部署”、“连结” 的架构是相互连接且良性循环的。 例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务、并且与一些可相互学习获得成长的同事连结在一起时，必能发展出更好的技能。相同的，当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后当人们被部署在能引发他们志趣的工作上时，有效的连结自然发生。

这样的良性循环将产生重要的效益，其一就是组织能力获得成倍的效果。当具有优秀能力的人才们共事时，将会构筑出组织的能力：第二是当正确的人才被部署在正确的位子上时，志趣与工作产生密切的结合；第三就是产生了强烈的组织承诺。当这个工作更能吸引他们投入、更能促进他们成长且互动关系更有助于生产力时。人们会更能在工作上投入并有所发挥。当人们感受到企业组织对于员工志趣、技能与人员间的连结与互动投入关切与重视时，人才们就不太会寻求公司以外的其他机会了。

开始前进：

迈开人才养成的第一步

那企业组织该如何建立这个培养一流人才的良性循环呢？第一个步骤就是辨认并定义哪些工作对企业组织来说是最关键的。这是个核心的步骤，但不如想像中那么直接容易。这需要对于那些驱使组织现在与未来成功的策略，具备很清楚的概念与了解。这并不表示我们可以只仰赖一个企案对未来的展望，而却可能需要针对企业营运与环境的各种不确定性，规划出几组假想的情境。然后企业必须要能够同时深入了解与掌握内部与外部的人才供需状况。如同能源供应业者雪佛能德士古（ChevronTexaco Corp . , CVX ）以及壳牌石油（Royal Dutch / Shell ）一直极为重视人才供需状况的掌握，尤其是在于对人才需求恐将因退休潮与毕业生供给短缺而急速升高的工程师领域。 在核心的营运单位里，辨认关键人才区域需要决定哪些职位促进或折损组织绩效。企业同时必须辨认是哪些技能可以驱动组织未来的成长，赛仕电脑（SAS）会对员工流动进行密切的监控以了解哪些技能人才正在流失。配合上对于未来运营与专案所需技能的预测，这些资讯将可以协助公司进行关键人员部署与开发的规划。

如何辨认关键人才？

关键人才是那些创造出企业组织成功所需的价值的一群人，回答下列的问题将能协助领导者分辫出这些群体或个人。

1 ．哪些策略、技术、与组织能力对于企业现在与未来的成功极为关键？
2 ．哪些兴起的劳动力趋势（如工程师的供给与需求）会对于企业创造价值的能力产生冲击？
3 ．哪些人在社会网络中给予关键人才区块所需的支援？这些给予支援的人们是否可以轻易置换？
4 ．在关键人才区块中，哪些人最具备现在与未来的发展潜质？

一旦领导者辨认出企业的关键人才与技能之后，接下来就必须要将人员、技能与知识配对到企业的需求。并且基于这样的分析结果来进行重新部署、开发与促进连结的决策。很重要的是这不应该是个由上而下的程序。倘若人们被部署在一个他们不喜欢的位置上，他们的绩效很有可能会表现不如预期。同样的，当一个专业工作者被迫接受一个生涯导师作为其发展方案，他们的绩效也有可能因此而受负面影响。组织的角色应该是协助员工沟通其发展需求，并且创造人们与组织方向一致成长所需要的相关支援机制（例如内部职缺电子公告栏、指导以及策略性的互动网络促进方案）。例如在赛仕电脑（SAS）里，人员的发展计划是由各个部门自行负责规划，而非人力资源部门或高管。企业策略由上而下地沟通、但人员发展计划的决策则是根基于个人化的考量。而确保个人发展目标与组织目标相互紧密的联结，则是各单位的主管的职责所在。

人才开发、部署与连结的决策不应该单单是由组织高层所决定。要有最佳的成效，关键员工必须要自己发起并驱动达成绩效的方案。领导者的角色是向所有员工沟通准则及策略，并且提供关键人才成功发挥绩效所需的机制与工具。这样的方法事实上也说明：对于那些传统由上而下的“接班人计划”，其执行成效其实很值得让人存疑。

当关键人才市场的竞争逐渐白热化之际，企业组织最好能有效了解并掌握关键人才区域的供给与需求状况，巧妙运用人才资本管理系统进行记录与分析，了解影响关键人才区域的一些因素（如员工离职与年龄等相关资讯），并获得其独特的观点。类似的分析可以使企业组织了解人才在专业或职位层面的供需状态。
下一个层面的分析牵涉到决定达成重要策略所需的技能，好比说一个复杂的软件开发专案，将会需要某个事业部对于其程式设计技能的质与量同时进行增强。许多组织都已开始建构一个可以盘点现有技能的技能资料库。一个适当设计的技能资料库可以用于分析既有技能与未来策略所需技能的落差分析。并协助高管发展整个企业组织的人才管理策略。

   当公司开始应用这样的方法来进行关键人才的管理时，必须要小心避免在不经意的情况下创造了一种“富人” 与“穷人” 差别待遇的文化，注重于关键人才以及提供其支援的人们并不代表着其他的员工必须被阻绝在员工发展计划之外、或是必须被留置在无法令其满足的工作职位中。经理人员必须要时时留意那些在较不关键的职位中的人员，或许也具备着那些在关键职位里会成功的才能。

协助改善关键人才的绩效，将直接对于组织绩效产生正面的影响，此外，针对大部分的公司来说，关注在关键人才的管理相对来说是一个较新的领域，也刚好造就了一个在市场上全新的竞争方法。相较于对客户、技术或财务策略上那些更普遍的投资（已经被广泛地运用了数十年），一个妥善规划的人才管理策略绝对更能真正的区别出组织竞争力的差异。

当企业的人才管理制度与流程如本文所述的逐步展开时，企业将不再愿意回到那些似是而非的招聘与留才指标，而经理人们会讶异的发现到他们所需的人才竟是那么的唾手可得，不论这些人才就是在部门周遭或远在另一个国家的分公司里。

与其随着其他竞争者在一种毫无效益的抢人才大战中起舞，领导者必须要详加审视并从组织内部寻求那些执行企业策略所需的关键技能与知识。借由妥善的“开发”、“部署”、与“连结”这些人才，领导者将能有效的提升这些人才的绩效表现，进而将整个企业组织的绩效提升到另一个全新的层面。

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