适用情景 当希望选聘的管理人员有较高忠诚度时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　任何一个具体的企业组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此，管理人员的忠诚度对企业整体的忠诚度水平有着重要的影响。为了在选聘过程中保证拟聘管理人员的忠诚度，可以采取以下的措施：

　　1．确定管理人员选聘的途径

　　管理人员的选聘途径一般有两条，鉴于各自具有的优点和缺陷不同，应该在充分权衡的基础上做出最适当的选择。途径选择的依据在于它本身的特性是否与忠诚度的要求一致。

　　（1）内部选拔。内部选拔，是指企业成员的能力增强并得到充分的认可后，被委以需要承担更大责任的更高职务，作为组织中空缺管理职位的补充。

　　① 内部选拔的优点：

　　? 有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；

　　? 为内部人员展现了良好的发展前景，有利于吸引外部人才，可以提高员工对于晋升渠道的满意度；

　　? 由于对候选人的了解程度较高，有利于保证选聘的正确性，避免“大材小用”导致的忠诚度滑坡；

　　? 基于对应聘者以往忠诚度的认识和考核，可以给走上管理岗位后的忠诚度水平提供参照；

　　? 作为对企业这种主动行为的回应，可以激发员工对企业的忠诚度与责任感。

　　② 内部选拔的隐忧：

　　? 容易引发内部人员的不满情绪，破坏提升忠诚度的内部环境；

　　? 存在“近亲繁殖”的潜在趋势，容易引发对竞争机制的不满；

　　? 选聘的范围受到限制，对挑选忠诚度高的管理人员有一定的影响。

　　（2）外部招聘。外部招聘的人员现在有了一个响亮的名字—“空降兵”，实际上就是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的管理人员。

　　① 外部招聘的优点：

　　? 没有在企业中积累的“历史包袱”，具有一定的外来优势；

　　? 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

　　? 能够为企业带来新鲜的空气，促进合理的人员流动。

　　② 外部招聘的局限性：

　　? 外聘的管理人员熟悉企业环境需要一个过程，容易产生摩擦和矛盾；

　　? 企业对应聘者难以深入了解，判断其忠诚度存在较大困难；

　　? 对内部员工造成很大打击。

　　2．利用好“情景模拟测试”

　　“情景模拟测试”虽然费时耗资，但可以保证很高的准确度，是一种选聘中高级管理人员时比较可靠的方法。为确保选聘的管理人员的忠诚度，可以采用以下具体方法来进行测试：

　　（1）无领导小组讨论法。所谓“无领导”，就是不指定任何一个应聘者担任主持会议的组长，也不布置议题与议程，更不提具体要求；但却要发一个简短的案例，即介绍一种管理情景，其中包含着一个或数个需要决策和处理的问题，引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的表现以及发挥的作用，考官遵循既定测评维度来予以评分。

　　通常包括的评价维度有：

　　① 处理问题的主动性

　　② 各种个人能力素质，如宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际关系协调团结能力、分析与创新能力等；

　　同时，还可以通过这种方法获得关于应聘者个性、价值观念等方面的信息，经过比较和分析，可以达到选拔较高忠诚度水平管理人员的目的。

　　（2）企业决策模拟竞赛法。这种方法的另一个名称是“管理游戏”，是指在纸上或在计算机上进行经营管理的仿真操作，通过比较最后应试者的实际表现以及经营效果来反映他们的心理素质和潜在能力。这里需要突出一下该方法对于保障管理人员忠诚度的作用，即通过对在虚拟经营过程中所表现出来的经营理念、进取心、主动性、价值观念等内容进行评价，能够很好地反映出他们潜在的忠诚度水平。具体流程如下：

　　① 将应试者分组，构成“微型企业”；

　　② 不指派具体职务，各组自定是否分工以及分工的程度；

　　③ 在竞赛组织者发放的统一的“原材料”上加工生产，同时不规则地加入适量需要决策的事项，并规定工作周期；

　　④ 将产成品向竞赛组织者推销。

　　类似的测试方法还有“访谈法”、“角色扮演法”、“即席发言法”、“案例分析法”等，在具体操作过程中，也都需要关注应试者表现出来的、与忠诚度密切相关的信息，进而达到以忠诚度为导向选聘管理人员的目的。

　　总之，为保证选聘的管理人员有较高忠诚度，需要在途径和方法选择上进行全面的考虑，这样才能取得令人满意的效果。

　　9 牢记要点

　　以忠诚度为导向选聘管理人员时要掌握的有：

　　e 确定管理人员选聘的途径—内部选拔和外部招聘

　　e 利用好“情景模拟测试”（无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛法等的具体运用）

　　西方许多著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制，例如，美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常盛不衰的重要法宝，很好地保证了中高级管理者效忠于企业，为企业带来了巨大的效益和良好的声誉。

　　联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。在一篇题为《联想温柔拒绝“空降兵”》的文章（刊于2002年10月11日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话能很好地反映联想在用人上的理念：“当IT的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”早在20世纪90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的，有效地确保了管理队伍的忠诚度。

　　4 实践练习

　　请您思考并回答下列问题：

　　与国内企业高级管理者更替带来的“英雄推出—内部分裂—企业衰落”的怪圈和充满风险与变数的震荡变局等等形成明显对照的是，尽管国外企业老板、高级经理人也是下课声频频，但权力的交接却一直在风平浪静中进行，不论他们最终将企业的经营大权交到谁的手里，也不论新人是否选择正确，他们选择领导人的方式和制度都值得我们来仔细研究。

　　请您依据平时的积累以及对本章内容的理解和认识，回答：

　　1.东西方国家的企业选拔高级管理人员的方式与方法存在哪些区别？

　　2.我们需要借鉴和学习的有哪些方面？

　　参考答案：

　　1.欧美企业通常根据自身利益和市场原则选择经理人。对于经理人的产生，大多数企业都有明确的章程规定，不会成为某个人的个人意志行为。目前，大都通过外部的经理人市场从社会上招聘企业的经理阶层。

　　如果说西方国家企业高级管理人员是从经理人市场上“挑桃选李”式地进行的话，那么日本、东南亚有着东方文化背景的企业则是“自我培育”式的。比如，日本企业以往崇尚的是“终身雇用制”，相应地，其经理人员的晋升也建立在这个基础之上。日本现代公司中的经理人员包括总裁都是从低级职员开始层层提升上来的。这样可以在一定程度上确保管理人员对于企业的忠诚。

　　2.我们应该学习的大致有以下几个方面：

　　（1）高级管理人员是集体选拔出来的，不是凭现任领导人的感觉而决定的；

　　（2）高级管理人员是竞争出来的，而不是事先“钦定”的；

　　（3）公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和认股权证，而不是某种承诺。

　　关于这方面的学习资源有很多，例如：?《世界500强面试题（测量人的工具，培训员工的方向）》，〔美〕沃森著，朱丽、涂颀、李凤芹译，中国青年出版社，2004年。?《中国100强面试题（测量人的工具—培训员工的方向）》，中国人力资源测评中心著，中国青年出版社，2004年。